Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. - Психология управления (1094597), страница 70

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 70)

е. могут быть по­казателем либо активности исполнителей, либо низкойкомпетентности руководителей.Отказ еще нельзя рассматривать как конфликтили как конфликтную ситуацию, но он может послу­жить толчком и причиной конфликта, поэтому егоможно рассматривать как предконфликт. В исследо­ваниях А. Л. Журавлева приводятся примеры тех рас­поряжений руководителей, которые чаще всего вызы­вали отказы исполнителей в условиях производства, атакже классификация причин отказов, зависящих отисполнителя, руководителя, системы организации труда(см. табл. 1).

Из таблицы видно, что при разном содер­жании распоряжений причиной отказов, зависящих отруководителя, оказывается неадекватный метод воздей­ствия на исполнителя.Руководители нередко применяют методы, которыеприводят к ухудшениюсоциально-психологическогоПсихологическое...МоеСлово.ру347Таблица№1Классификация причин отказов исполнителяСодержаниераспоряженийруководителя1Дополнительныепроизводственные заданиясверхдолжностнойинструкцииДополнительные задания,не связанные с основнойпроизводственнойдеятельностьюПричины отказов, зависящие от:исполнителя21.

Невозможностьвыполнитьруководителя31. Неадекватный методвоздействияорганизации труда41. Несбалансирован­ность рабочих мест2. Имеются своипредложения2. Неверный выборисполнителя2. Низкая организацияпроизводства3. Несогласиес методомвоздействия4. Низкая оплата,желание получитьдополнительные блага5. Следованиеза группой1. Несогласие с целями3. Недостаточный учетдополнительныхобстоятельств1. Необоснованностьзадания2. Неадекватный методвоздействия3.

Желание получить3. Неверный выборисполнителядополнительные благаПсихологическое... МоеСлово.ру2. Согласие с группой1. Ошибки, совер­шенные другимиподразделениями2. Низкая организацияпроизводстваколлектива51. Сложившаясягрупповая нормаотношений круководителю2. У членов группыимеютсяпредложенияНесогласиебольшинства членовгруппыПродолжение табл. 1Содержаниераспоряженийруководителя1Задания, не выходящиеза круг основныхобязанностейИзменение планов работНововведенияПричины отказов, зависящие от:исполнителя21. Невозможностьвыполнить2.

Низкая квали­фикация исполнителя3. Желание получитьдополнительные блага1. Трудность переклю­чения на другие видыработы2. Несогласиес методами работы3. Несогласиес методамивоздействия1. Непонимание целейизмененияруководителяз1. Неадекватный методвоздействия2. Неучет изменив­шихся условий1. Неверный выборисполнителя2. Неадекватный методвоздействия3. Недостаточноеобоснованиеизменений1. Недостаточноеобоснованиеинноваций2. Следование2. Слабая подготовкапроизводствагрупповым нормам3.

Не выслушал3. Антипатия кпредложенияруководителюисполнителя4. Имеются другие4. Неадекватный методпредложениявоздействияПсихологическое... МоеСлово.руорганизации труда4Низкая организацияпроизводстваколлектива5Антипатияк руководителюНеритмичностьпроизводстваНеприятиеизменений группойНеподготовленностьпроизводстваНеприятиенововведенийгруппойклимата в коллективе, к снижению творческой актив­ности, пассивному отношению к труду.

Какую же так­тику руководства нужно использовать, чтобы прово­дить профилактику отказов (предконфликтов)?Руководители коллегиального стиля при распре­делении задания учитывают такую индивидуальнуюособенность исполнителей как степень управляемо­сти. Это сложное качество выводилось ими из сочета­ния, с одной стороны, уровня образования и профессио­нальной компетентности, а с другой — из уровня само­оценки и притязаний личности.

Различное сочетаниеуказанных качеств проявляется вфазной степени уп­равляемости исполнителей. Зная данное качество сво­их подчиненных, руководители коллегиального стиляосуществляют индивидуальный подход к каждому, пре­дупреждая тем самым отказы (предконфликты).Руководители директивного стиля таких индиви­дуальных особенностей не выделяют. В их коллекти­вах отказы отсутствуют, потому что руководители при­меняют жесткие меры воздействия, держат исполни­телей в напряжении и даже стремятся уволить несработавшихся с ними.Следует отметить, что степень управляемости — этохарактеристика не столько отдельного исполнителя,сколько управленческого взаимодействия, так как ру­ководители, учитывающие и не учитывающие индиви­дуальные особенности исполнителей, проявляют приэтом и свои индивидуальные особенности. Степеньуправляемости определяется сочетанием индивидуаль­ных особенностей исполнителя и руководителя в кон­тексте конкретной ситуации управленческого взаимо­действия.Следует отметить также, что существует и своеобраз­ный закон работы с кадрами — так называемый «эф­фект самоорганизации» управленческой системы, —который гласит: сильный руководитель подбирает силь­ных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель под­бирает слабых подчиненных.

Согласно этому закону,сильный руководитель с течением времени улучшает, аслабый — ухудшает кадровую структуру возглавляе­мой им организации, что снижает эффективность органи­зации в целом и увеличивает вероятность конфликта.В связи с «эффектом самоорганизации» критерийуправляемостиПсихологическое...может совпадатьс критерием потенМоеСлово.ру350циальной конкуренции подчиненного, поскольку слиш­ком «конкурентоспособный» подчиненный рано илипоздно способен стать «плохо управляемым». Слабыйруководитель старается подобрать себе слабых подчи­ненных, так как они наименее «конкурентоспособны»или неперспективны с точки зрения дальнейшего выд­вижения (например, по возрасту, состоянию здоровья,образованию, квалификации и т.

п.). В результате со­здается благоприятная ситуация: на фоне таких под­чиненных руководитель становится незаменимым.Чем сильнее руководитель, тем более сильных под­чиненных он себе подбирает, тем меньше он «боится»конкуренции с их стороны претендовать на его долж­ность или быть неуправляемыми.Руководители коллегиального стиля обладают такжеповышенными антиципирующими способностями, ко­торые проявляются в предвосхищении реакции группына метод воздействия руководителя и на отказ исполни­теля.

Такие руководители прогнозируют заранее, какиепоследствия могут иметь их методы воздействия на ис­полнителей для состояния социально-психологическогоклимата в коллективе. Антиципирующее поведение ру­ководителей проявляется в том, что они упреждают воз­можный ответ подчиненных, знают отношение коллек­тива к своему методу воздействия, предвосхищают ре­зультаты применения того или иного метода. Такиеруководители как бы опережают ответ исполнителей ипотому оказываюся готовыми к последующему действию,что создает и определенный эмоциональный настрой,помогающий быстро преодолеть возникающий отказ.В целях обогащения психологии управления следу­ет обратиться к тем отраслям психологической науки,которые уже определили свои системы методов воздей­ствия, и позаимствовать то, что окажется полезным дляпсихологии управления.

К таким отраслям прежде всегоотносятся педагогическая и юридическая психология,где описаны достаточно полно такие методы, обобщенопыт работы с личностями, отказывающимися подчи­няться или сопротивляющимися воздействию. В пси­хологической отрасли знания рассматриваются случаисопротивления воздействию педагогически запущенныхдетей, а судебно-психологическая практика обращаетвнимание на отказы свидетелей или обвиняемых да­вать показания следователю.Психологическое...

МоеСлово.ру351Основываясь на опыте педагогической и судебнойпсихологии, можно сформулировать следующие прави­ла управления.Учитывай:— нормативную обусловленность воздействия;— условия взаимодействия;— индивидуальные особенности исполнителей;— свое эмоциональное состояние и состояние под­чиненных;— уровень развития группы, на которую воздей­ствуешь.Прогнозируй ответные действия исполнителей.Стимулируй положительное восприятие действийруководителя.Не забывай о конечной цели воздействия и управ­ления.Эти правила сопровождаются рекомендацией мето­дов руководства при отказе исполнителей: а) требова­ние (приказ, распоряжение, указание); б) убеждение ивнушение; в) просьба; г) косвенное воздействие (черездругих руководителей, коллектив или отдельных егопредставителей, через организацию условий и обстоя­тельств и т.

Характеристики

Список файлов книги