Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. - Психология управления (1094597), страница 69
Текст из файла (страница 69)
Осознание этой «социальной миссии»сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличиеобщих целей позволяет людям понять, как им следуетвести себя в конфликтных ситуациях, превращая их вфункциональные.4. Система поощрений. Это установление такихкритериев эффективности работы, которые исключаютстолкновение интересов различных подразделений иработников. Например, если премировать работниковслужбы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил техники безопасности, то этоприведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационнымислужбами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, то это приведет к сотрудничеству и снижению травматизма.Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами.
В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами.Межличностные способы управления конфликтами. Известны пять основных способов (стилей) управления конфликтами.1. Уклонение! Человек, придерживающийся этойстратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегияможет быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (это бывает редко,но все же бывает), если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.
Однако стратегия ухода может сводиться и к стремлению уйти от ответственности за реализацию поставленной цели — руководитель не хочетпринимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.Психологическое... МоеСлово.ру3432. Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем,что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели. Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание к о н ф л и к т н ы х отношений между людьми:руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти и от ситуации, и от ответственности.
Данный стиль основывается на тезисах: «Не стоит раскачивать лодку»; «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признакиконфликта, конфронтации, призывая к солидарности.При этом часто забывается проблема, лежащая в основе конфликта.
В результате может временно наступить покой. Отрицательные эмоции не проявляются,но они накапливаются. Рано или поздно оставленнаябез внимания проблема и накопившиеся отрицательные эмоции приведут к взрыву, последствия которогоокажутся дисфунциональными.3. Принуждение.
Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зренияво что бы то ни стало, его не интересует мнение других.Данный стиль связан с агрессивным поведением; длявлияния на других людей здесь используется власть,основанная на принуждении, и традиционная власть.Руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, провести свою позициюпо спорному вопросу, несмотря на возражения его партнеров, и проявляет при этом максимум активности, напористости, игнорируя интересы других. Этот стильможет стать эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации илипрепятствующей достижению ею своих целей.Руководитель отстаивает интересы дела, организации, и порой он просто обязан быть настойчивым.
Главный недостаток использования руководителями этойстратегии — подавление инициативы подчиненных ивозможность повторных вспышек конфликта.4. Компромисс. Руководитель стремится достичь нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечьих на свою сторону. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управПсихологическое... МоеСлово.ру344ленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт.
Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность«половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт внесколько измененной форме может возникнуть вновь,так как осталась нерешенной породившая его проблема.5. Сотрудничество. Эта стратегия характеризуемся тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и привлечьих на свою сторону. Данный стиль основывается наубежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результаттого, что у умных людей есть свои представления отом, что правильно, а что нет. При такой стратегииучастники признают право друг друга на собственноемнение и готовы его понять, что дает им возможностьпроанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход.
Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счетдругих, а ищет решение проблемы.Руководитель должен применять различные межличностные методы управления конфликтами адекватно самой ситуации, однако стиль сотрудничества,направленный на решение проблемы, должен быть основным, поскольку именно он делает конфликт функциональным.9.3.Р о л ь личности руководителяв п р о ф и л а к т и к е конфликтовКонфликты не являются обязательным «спутникомжизни» какой-либо организации.
Но возникая, онимешают людям жить и работать. В этой связи островстает проблема профилактики конфликтов.Предупредить конфликты молено, зная основныегруппы причин и устраняя их. К этим группам причин, вызывающих конфликтные ситуации в деятельности трудовых коллективов, относят:1. Недостатки, связанные с организацией трудовойдеятельности.2. Недостатки в области управления, вызванные неумением расставитьлюдей в соответствии с их квалиПсихологическое... МоеСлово.ру345фикацией и психологическими особенностями; администрированием и т.
п.3. Недостатки, связанные с межличностными отношениями внутри коллектива (противоречия междустарыми работниками и новичками, передовыми и отстающими; наличие «трудных» в общении и т. п.).В профилактике конфликта большую роль играетпсихологическая служба учреждения. Профилактическая работа может проводиться на разных уровнях.Первичная профилактика конфликта связана с психологическим просвещением, популяризацией психологических знаний. Сотрудники получают представление о сущности конфликта, причинах, которые егопорождают, а также последствиях; узнают, как разворачиваются этапы конфликта. В процессе этой работы даются рекомендации по бесконфликтному общению, усваиваются правила поведения в конфликтнойситуации, даются индивидуальные и групповые консультации по самопознанию своей личности, ее положительных и нежелательных качествах, анализируется поведение сотрудников в конфликтной ситуации,уже имевшей место в жизненном и профессиональном опыте (не обязательно своем), степень адекватности действий.На более высоком уровне профилактики, как правило, применяются активные методы обучения: групповая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрамаи др.
Для групп риска (конфликтных) организуетсятренинг общения. Психокоррекционная работа направлена на снятие негативных состояний (фрустрации,стресса), на формирование уверенности в своих силах,возможностях самостоятельно решать проблемы, связанные с конфликтом.Отказ исполнителей как предконфликт в управленческом взаимодействии и его профилактика. Какбыло сказано выше, цель управленческого взаимодействия руководителей с подчиненными и друг с другомсостоит прежде всего в достижении высоких результатов, а всякое рассогласование взаимодействия можетотрицательно влиять на показатели совместной деятельности.Отказ исполнителя — частный случай такого рассогласования и представляет собой специфическийпредмет исследования в психологии управления.
Под346Психологическое... МоеСлово.руотказом понимается открытое выражение исполнителем своего несогласия с руководителем (хотя отказможет быть и скрытым), проявляющийся в неисполнении распоряжений руководителя.Неисполнение распоряжений руководителя обычнорасценивается как нарушение производственной дисциплины.
В связи с этим возникает вопрос: все ли отказы исполнителей являются нарушением дисциплины? Если исходить из утверясдения, что руководительвсегда и во всех случаях принимает правильные решения в соответствии с целями, поставленными перед организацией, то в этом случае отказы следует считать помехой деятельности организации и, следовательно, задача руководителя существенно упрощается: следуетиспользовать строгие санкции, предотвращая тем самым дальнейшие возможные отказы. Если же признать,что руководитель может ошибаться (практика управления это показывает), то исполнители в отдельныхслучаях могут отказаться выполнять распоряженияруководителей и имеют право обратиться в общественные организации и к вышестоящим руководителям.Отказы исполнителей могут иметь некоторый положительный смысл. Во-первых, они могут быть сигналом ошибочности решений руководителя и должныприводить к их пересмотру; во-вторых, свидетельствовать о наличии у исполнителей лучших предложенийпо решению проблем организации, т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
