Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. - Психология управления (1094597), страница 55

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 55)

Воспринимая руководи­теля, подчиненный приходит к выводу типа: «ЕслиПсихологическое... МоеСлово.ру279начальник так спокоен в этой ситуации, бояться осо­бенно нечего». Ввиду этого руководителю следует позаботиться о своем внешнем виде и о создании в сво­ем кабинете обстановки, подчеркивающей значимостьтого, что он делает и чего добивается от подчиненных.Характер и авторитет руководителя — слов не бро­сает на ветер, ни одно нарушение не остается безнака­занным — показывает наглядный пример подчинен­ным в своем поведении: исполнителен, точен, не пере­секается с подчененными и вышестоящим начальством1.Приемы внушенияНамек. На использовании механизма косвенноговнушения построен такой воспитательный прием, какнамек.

Заключается он в том, что руководитель, желаязатормозить развитие нежелательного качества, неуказывает на требуемое поведение прямо, не критику­ет, а идет к цели окольными путями. При намеке сло­ва или выражения руководителя конструируются так,чтобы не полностью высказанная мысль могла бытьпонята только по догадке.

В одном случае информа­ция располагается так, что подчиненный видит хоро­ший поступок своего начальника или коллеги.В другом случае — это рассказ о негативных ре­зультатах работы, где сотрудник увидит, как нелепо инерешительно он действовал. Он слышит мнение на­чальника, видит линию исправления недостатков, ноостается не узнанным или не названным для непо­священных. Это дает возможность «спасти свое лицо».Намек — это путь, безусловно щадящий самолю­бие.

Пользуются им в ситуациях незначительных на­рушений, не подлежащих открытому осуждению инаказанию. Судя по результатам опроса руководите­лей, применять его целесообразно по отношению к под­чиненным, проявляющим эгоизм, тщеславие, снобиз­ма, самодовольство, обидчивость, ревность, коварство, сво­екорыстие, хвастовство и раздражительность, а такжечасто прибегающих к помощи других. Готовность ис­пользовать этот прием к подчиненным, вызывающимсимпатию у руководителей, невелика, однако возра1См.: Волков И.

П. О личности, авторитете руководителя //Социальная психология личности. - Л., 1974.280Психологическое... МоеСлово.рустает при отрицательном отношении к объекту воз­действия. При использовании данного приема подчи­ненному говорят нечто противоположное цели внуше­ния. Желая повысить результаты его деятельности,сотруднику говорят: «Это задание не очень трудное,но у вас вряд ли хватит терпения довести его до кон­ца... Вот Н. С. наверняка справился бы с ним легко ибыстро.

Вот только сейчас он занят...». Главное в этомприеме — задеть самолюбие, но так, чтобы сотрудникне догадался об истинной цели воздействия.Прием используется для оказания корректирую­щего влияния на людей, легко берущихся за выполне­ние поручений и не доводящих их до конца. Инициа­тивность — полезная черта, но когда она бесплодна итолько отвлекает людей, приходится производить мяг­кую коррекцию.Мнимый запрет. В народе говорят: «Запретныйплод — сладок». Почему так? Ответ скрыт в механиз­ме удовлетворения потребностей.

Большой привлека* тельностью и ценностью обладает то, что труднодоступноили редко встречается.Желая привлечь внимание сотрудников к чемулибо обыденному, руководитель может умышленно дра­матизировать ситуацию, подчеркнуть трудность и рис­кованность достижения цели, ограниченность возмож­ностей для удовлетворения заявок и т. п.Отступление. Деятельность руководителя не можетсостоять только из сплошных побед. Случаются и не­удачи. Хуже, когда по истинной или мнимой вине ру­ководителя возникает конфликт. Его последствия рез­ко сказываются на эффективности деятельности всегоколлектива.

В такой ситуации, если принятые меры(устранение причин конфликта, примирение сторон,убеждение и др.) не дали заметных результатов, а слу­хи подогревают напряженность и коллектив «требуетжертв», разумнее пойти на компромисс. Для этого вна­чале нужно дать возможность обличающей стороне из­лить недовольство, высказать публично свои жалобы,нелишне дать некоторое послабление, в особенности еслидействительно режим труда был напряженным. И на­конец признать свою вину и наказать виновных. Иног­да этим инцидент и исчерпывается.В ситуации же запущенного конфликта, при нали­чии негативного лидера, заинтересованного в дестабиПсихологическое...

МоеСлово.ру281лизации положения в коллективе, приходится прибе­гать к более тонким мерам. Прежде всего нужно ней­трализовать негативного лидера и расшатать единствонегативной группы. Сделать это можно путем проти­вопоставления ему другого лидера и другой группы,правильно отражающей линию руководства. Эти желюди должны развенчивать действия вожака. Речь идет,таким образом, о создании «встречного огня», способ­ного прекратить конфликт и впредь оказывать благо­творное влияние на морально-психологический кли­мат в коллективе.Выжидание.

Прием используется с ситуации кон­фликта, неподчинения, противоборства сил, когда от­сутствует необходимая информация о состоянии про­тивной стороны и желательно получить дополнитель­ную информацию о подчиненном.Ожидание, отсутствие видимых действий со сторо­ны руководителя создают ситуацию неопределенности.Подчиненный, находясь в напряжении, связанном скаким-либо нарушением, конфликтом с руководством,ждет развязки с неблагоприятным для себя исходоми в этой ситуации совершает какое-то действие.

По­следнее представляет для руководства информацию ореальном состоянии подчиненного, о его мотивах ицелях. Если выжидание становится слишком затяж­ным, то начальник может сам стать инициатором дей­ствий, пойти на обострение или на некоторые незна­чительные уступки, чтобы тем самым вызвать дей­ствие противоположной стороны.В другом случае выжидание бывает целесообраз­ным по иной причине. Видя, например, что сотрудниксовершивший поступок, подготовил приемлемую длянего версию оправдания, начальник не спешит с разго­вором и разбирательством, а дает ему возможность«перегореть», разочароваться в своей версии и убедить­ся в бесполезности своей системы защиты.Демонстрация усиления ресурсов. Сущность при­ема заключается в том, что руководитель информируетподчиненного о том, что у него есть возможность уве­личить собственные ресурсы в такой мере, что они бу­дут намного превышать ресурсы подчиненного.

Этоможет быть предъявление фактов нарастающей силылибо просто бурной деятельности. Подобная тактикаспособна вызвать ряд действий подчиненного: от доПсихологическое... МоеСлово.ру282полнительной мобилизации своих ресурсов до призна­ния своего поражения и согласия пойти на уступки,подчиниться. Используется этот прием в ситуациях кон­фликта, неподчинения и низкой результативности.Маскировка ответственности.

Иногда в воспита­тельных целях целесообразно переложить ответствен­ность за результаты работы на подчиненного. Это сти­мулирует деятельность, воспитывает самостоятельность,снимает избыточную тревожность. Начальник как быуходит от руководства под каким-либо благороднымпредлогом: ссылается на занятость, некомпетентность,усталость, волнение или болезненное состояние.

Под­чиненному ничего не остается, как взять ответствен­ность на себя.Известный актер Ч. Чаплин говорил: «Хотя я пре­красно знал, чего хотел, я иногда отводил новичка всторону и откровенно признавался ему, что устал, вол­нуюсь и не знаю, как сделать этот эпизод. Пытаясьмне помочь, актер быстро забывал о собственной не­уверенности и начинал хорошо играть».Следует, однако, отличать от этого приема попыткуруководителя взвалить на подчиненного вину за низ­кие результаты труда, выражая это словами: «Имейтев виду, вы за это будете отвечать». Сотрудник, как пра­вило, в состоянии отличить, где чья ответственность, аугроза начальника в подобной форме вызовет разве чтозащитную реакцию.«Подставная лошадка». Но мнению С.

Н. Паркинсона, среди административных приемов нет более важ­ного, чем заставить других высказывать ваши взгля­ды. А необходимость в этом может возникнуть преж­де всего в ситуации инноваций. Вы — автор смелойидеи, но еще молоды, занимаете скромную должностьи не имеете достаточной известности.

Шансов на вне­дрение идет у вас очень мало. Вашу активность могутнеправильно истолковать и даже обвинить вас в тщес­лавии, карьеризме, молодости и других грехах. Как быть?Паркинсон рекомендует выбирать «лошадку». Ею мо­жет стать человек с открытой душой и достаточно ав­торитетный в глазах объекта воздействия. Вы уста­навливаете с ним контакт, внушаете, что он, без сомне­ния, человек оригинальных идей и смелых суждений,и как-нибудь незаметно подаете свое новшество с неко­торыми умышленно допущенными ошибками.

Характеристики

Список файлов книги