Воловский В.А., Гаврилова В.В. - Организационное поведение (1094453), страница 22
Текст из файла (страница 22)
На стадии анализа работ некоторые руководители были простопотрясены недостатком общего понимания того, чем все-таки занимаются сотрудники. Описание работ,составленное сметчиком архитектурной фурнитуры, и описание, составленное его начальником,совпадали не более, чем на 33%.
В коллективе фирмы сложилась конфликтная ситуация.3. Вы — менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волосами. Фирма приступила квыпуску нового шампуня, способствующего укреплению корней волос и эффективного даже при разовомприменении. Однако специалист по маркетингу вашей фирмы рекомендует в инструкции на этикеткеуказать, что шампунь следует применять дважды при каждом мытье головы. Дополнительного эффектапотребитель не получит, но шампунь будет расходоваться в два раза быстрее, и, следовательно,увеличится объем продаж.
Вы выразили свое несогласие с рекомендацией маркетолога. Возниклаконфликтная ситуация.657. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИВыбор стратегии управления конфликтом возможен только после анализа причин и условийвозникновения конфликта, целей всех его участников. Каждая стратегия имеет в своей основе одно избазовых направлений: подходы, методы, организационные изменения, правила структуры. Болееподробно их характеристики представлены на схеме 6 (Е.В.Молл).ПодходыИзбежаниеПримирениеЗавершениеКомпромиссСотрудничествоМетодыПереговоры и торгиСозерцаниеТретейский судМетоды интегративныхрешенийРезультат (Предложение)Организационные измененияСогласование целейУстранение двусмысленностейУточнение нормПолитика совершенствованияДополнительные ресурсыМодификация коммуникацийПеремещение кадровАльтернативная стратегияПравила структурыПреобразование структурыИзменение единицСвязующие роли и интеграторыСхема 6.
Стратегии управления конфликтамиВ заключение следует отметить, что при выборе стратегий и средств решения проблемы вконфликтной ситуации между фирмами разных стран свой отпечаток (влияние) накладывают принципы,положенные в основу построения системы управления в каждой из сторон. В первую очередь, имеетсяв виду деятельность совместных с зарубежными партнерами предприятий. Например, вфункционирующих в Японии совместных японо-американских компаниях, американские компаньоныпри выборе методов разрешения конфликтных ситуаций делают упор в решении спорных вопросов наАмериканскую ассоциацию специалистов по арбитражу («третейский суд»).
Японские же партнерывидят основные функции арбитражной организации в обучении обеих сторон методам ведениядискуссий, решения дискуссий, решения спорных вопросов и достижения компромиссов.Какие пути решения конфликтной ситуации могут быть использованы, по вашему мнению, всовместных российско-японских и российско-американских предприятиях?Контрольные вопросы:1. Из каких элементов состоит структура конфликта?2. Каковы основные причины возникновения конфликта?3. Что является объектом конфликта и его характеристиками?4.
Каковы основные стадии конфликта?5. Какие основные способы разрешения конфликта существуют?6. Что такое «внутриличностный» конфликт?7. Каковы основные причины межгрупповых конфликтов?8. В чем основные причины трудовых конфликтов?9. Каковы основные приемы и способы предотвращения конфликтов?10. Каково содержание основных стратегий преодоления конфликтов?66ТЕМА 10ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ1.
ВАЖНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙДля того, чтобы люди могли выжить, они вынуждены приспосабливаться к обстоятельствам исобытиям вокруг них. Чтобы не просто выжить, а «расти» и развиваться, они вынуждены серьезноизменять себя с целью достижения поставленных целей.Коллективы развиваются, совершенствуются и приспосабливаются как к внутренним, так ивнешним изменениям. Любая организация находится в аналогичной ситуации: если она своевременноне приспособится к новым обстоятельствам и не сменит направление, то она может потерпеть неудачуи прекратить существование.Все организации живут и работают как бы в двух временных периодах: сегодняшнем и завтрашнем.Завтра закладывается сегодня, и в большинстве случаев оно не может быть экспромтом изменено.Поэтому менеджеры, управляя сегодняшним днем, должны думать о завтрашнем. Существует несколькофакторов, которые делают прогнозы неточными, например:1.
Неустойчивость цен на валюту, энергию, сырье.2. Появление новых конкурентов.3. Влияние политики на международную торговлю.4. Появление новых видов технологии и новых видов сырья.5. Меняющиеся вкусы заказчиков и т.д.Изменения являются важным элементом жизни организации, происходят они часто, и ихколичество имеет тенденцию к увеличению. Изменение может быть совершенно непредсказуемым длялюбого работника организации.Работники зачастую психологически не готовы и поэтому сопротивляются изменениям. Поэтомудля руководителей, занятых решением многих других дел и вопросов, введение изменения можетпривести к увеличению их рабочей нагрузки.В идеальной ситуации введение изменений должно дать работнику возможность реальноготворчества, особенно если человеку предоставляется свобода действий на этапе планированияизменения, а не просто ставится задача выполнения «замысла начальника».Эффективный менеджер — это тот человек, который в состоянии осознать, когда измененияжелательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого подчиненного работникапочувствовать, что именно тот является инициатором изменения и что он, скорее всего, выиграет отизменения, если не будет противодействовать ему.Изменения, происходящие в организации, различны по своему характеру, участникам, социальноэкономическим последствиям и т.д.
Можно рассматривать воздействие изменения на отдельныхработников, группы и организацию в целом, т.е. рассматривать уровень изменения. Изменения припереходе на каждый следующий уровень становятся все более сложными в реализации и требуютбольшего времени.ВысокийОрганизацияКоллективУровеньтрудностиНизкийИндивидиумКороткийУровни изменений(требуемый период времени)ДлинныйРис.4.
Воздействие изменений организации на работника672. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩИХ СИЛПричины, побуждающие к изменениям, можно рассматривать как движущие силы, а причины,мешающие этому изменению, — как сдерживающие силы. Иными словами, любая организация илилюбая ситуация может рассматриваться как существующая при постоянном равновесии двух сил —сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его.Если ничего не происходит, то это объясняется тем, что силы, сдерживающие изменения, равнысилам, вызывающим эти изменения. В результате ситуация остается в состоянии равновесия, т.е.
ничегоне происходит.Определив движущие силы и придав им соответствующий вес, можно обнаружить, что текущаяситуация в свете движущих и сдерживающих сил оказалась в равновесии. Однако менеджеру требуетсярешить, каким образом можно изменить движущие силы, чтобы изменить данную ситуацию (рис.5).Потенциально движущие силыДвижущие силыРавновесиеВ процессе анализа поля сил могутбыть определены потенциальныесилы. Они способны стать движущейсилой изменений, но в настоящеевремя не действуют таким образом.Примером таких движущих силмогут быть инициатива служащих илипожелания заказчика, либо функцио?нальные возможности руководителей.Сдерживающие силыРис.5.
Анализ поля силНапример, сделать эти силы более понятными для работников, расписать их более детально,дать возможность всему коллективу познакомиться с диагнозом ситуации, привлечь их к анализу причин,чтобы большее число работников поддержало изменения.Некоторые движущие силы являются очень значимыми для отдельных работников, коллективови организаций, поэтому ими нельзя произвольно манипулировать. Поэтому руководителю следуетпопытаться сделать оценку важности указанных факторов.Уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является наипростейшимразрешением ситуации, и поэтому руководителю следует внимательно рассмотреть эти силы. Они могутвыглядеть очень мощными, но если руководитель действует правильно, он может превратить их изсдерживающих сил в движущие.
Влияние других сдерживающих сил может быть каким-то образомослаблено.Как отмечалось, зачастую работники сопротивляются изменениям, особенно если эти изменениянавязываются им силой. В этом нет ничего странного. Этому могут быть вполне понятные причины:боязнь потерять привычное место работы, нежелание преодолевать трудности, связанные спереподготовкой или страх перед неизвестным. На уровне организации структура (особеннобюрократическая) может обладать мощным механизмом для сопротивления изменениям (опирающимсяна оставшуюся без изменений нормативно-правовую основу), который может являться основнойсдерживающей силой в намечаемых преобразованиях.Следующим шагом является определение того, кто будет оказывать сопротивление и почему.Основные причины для сопротивления изменениям представлены в таблице 8.68Таблица 8Основные причины сопротивления изменениямПричинаРезультатРеакцияУзкособственническийинтересОжидание потерь чего?то ценного в результате изме?нений«Политическое»поведениеНеправильное пониманиеНеправильное понимание, низкая степень доверия,отсутствие доверияСлухиРазличная оценкаситуацийНеблагоприятное восприятие изменений, возможностьсуществования другой информацииОткрытое несогласиеНизкая терпимостьк изменениямОпасение того, что руководитель не обладает необхо?димыми навыками или умениями (способностями)Позиция: поведение,ориентированное наподдержание собствен?ного престижаОстановимся на этой таблице более подробно:Узкособственнический интерес является основной причиной того, почему люди сопротивляютсяизменению на уровне организации.
Это объясняется свойством человеческой натуры ставить своисобственные интересы выше интересов организации (или подразделения).Политика поведения, которая является результатом такого узкособственнического подхода, неочень опасна, однако иногда она может вылиться в создание групп лоббирования, целями которыхявляется обеспечение того, чтобы предложенное изменение не было реализовано или потерпело неудачу.Неправильное понимание обычно возникает из-за того, что работники не в состоянии оценитьпоследствия изменения, особенно когда этим людям не была представлена полная информация.
Этопроисходит, когда существует недостаточное доверие между служащими и менеджером.Различная оценка — ситуации связана с различным восприятием. Различное восприятиепроисходит между служащим и менеджером, когда менеджер считает, что каждый видит преимуществаизменения, и каждый обладает соответствующей информацией об этом.Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к изменениюиз-за опасения, что они не будут иметь возможность обучиться новым навыкам или новой работе. Этосопротивление изменению достаточно распространено при внедрении новой технологии.3. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЯ.МЕТОДЫ, ОСЛАБЛЯЮЩИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЮМногие руководители не всегда представляют то разнообразие, как работники могут реагироватьна изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать наотдельных людей и коллективы.Менеджеры должны стараться правильно оценивать достоинства и недостатки методов, которыеони применяют для снижения сопротивления изменениям.1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
