Воловский В.А., Гаврилова В.В. - Организационное поведение (1094453), страница 26
Текст из файла (страница 26)
То же можно сказать орекламе спиртных напитков в ряде мусульманских стран — Иран, Египет и др., употребление которыхв них запрещено.)Для успешного осуществления предпринимательской деятельности в условиях разных культурнеобходимо учитывать ряд особенностей коммуникативных взаимодействий на рынке, особенно намеждународном рынке товаров и услуг. Как следует в этом случае воспринимать чужую культуру?Для этого необходимо:Во-первых, различать императивы (т.е. что следует знать); что является специфичным для усвоенияиностранцем (т.е.
эксклюзивы); что находится в пределах так называемой «серой зоны», когдаиностранцу простительна его слабая информированность (т.е. нейтральность).Во-вторых, необходимо развивать в себе инстинктивную способность так общаться синостранцами, чтобы ваши действия были естественными и приемлемыми для них.В мировой практике существуют определенные подходы в использовании культурныхспособностей деловых партнеров. Так, например, при проникновении на новый международный рынокможно использовать следующий алгоритм:Первый шаг предполагает формирование схемы возможных барьеров, объясняющих, какиетрадиции, табу и другие факторы повлияют на вывод товара на рынок.
Такие помехи могут бытьвыявлены через маркетинговые исследования. При этом полезный совет можно получить отспециалистов других фирм, действующих на параллельных рынках; справочного материала; опытауже работающих фирм.Вторым шагом может быть сортировка барьеров на те, которые можно устранить или изменить,и те, с которыми придется сосуществовать.
Устранение таких барьеров может осуществляться разными79способами и, в частности, за счет местных влиятельных лиц. (Арабский шейх, например, может сделатьтак, что современное техническое средство будет применено, даже если оно не рекомендовано Кораном.Сильные лидеры фермерских ассоциаций могут способствовать внедрению новых минеральныхудобрений, даже если они противоречат методам, унаследованных от предков и др.)Третий шаг предполагает разработку и апробирование вашего предложения в реальномкультурном окружении. Значительную роль при этом могут сыграть местные советники, которые могутоказать помощь в принятии обоснованных решений по процедуре апробирования и его параметрам.Здесь важно подчеркнуть, что отказ от указанной проверки при соприкосновении с новой культуройможет привести к необоснованному риску и к неудаче выхода фирмы на международный рынок.На четвертом этапе рекомендуется подыскивать местных гарантов для нового предложения.Известно, что, как правило, новинки воспринимаются с большой готовностью, если позитивные местныерезультаты будут обоснованы документально.
Для этого могут быть использованы разные методы и, вчастности:— осуществление референтных заказов на ограниченное количество товаров по минимальнымимпортным ценам;— осуществление бесплатной пробной поставки для того, чтобы завоевать доверие местногорынка и др.Пятый — завершающий этап включает в себя процесс планирования долгосрочныхмаркетинговых коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местныхспециалистов. При этом основные концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине.Вместе с тем полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культурыи, в первую очередь, необходимо проверить следующее:1. Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, привычки к чтению илипросмотру телепередач; уровень технических знаний, традиций, табу и т.д.?2.
Как нужно сформулировать рекламное обращение, чтобы оно было интересным, приемлемыми желательным для местного населения?3. Какие имеются средства массовой информации и каналы распределения, кто должен бытьносителем рекламного обращения, чтобы добиться максимальной доброжелательности идоверия со стороны потребителя?Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше,отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае оченьважным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействиедля решения общих производственно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиляуправления.Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярко выраженныхстиля управления: демократичный и авторитарный.
Данное разделение можно рассматривать и с позицииуровня развития стран в целом, хотя это не является бесспорным. Примером тому является Германия,которая, как считают специалисты и ученые, в отличие от общих подходов стоит особняком.Для высокоразвитых промышленных стран (США, скандинавские страны) присущ демократичный, так называемый партисипативный стиль управления, тогда как в развивающихся странах (втом числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.Рассмотрим несколько подробнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлениик проблеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.Действенность партисипативного стиля в значительной степени зависит от того, насколькоподчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; что от них ожидают; насколько активноподдерживают они определенную культуру.
Все это является результатом процесса индивидуальнойсоциализации, в ходе которой отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать какправильные решения между руководителями и подчиненными, специфические для этой культурнойСреды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предприятий, в которыхпреобладают сотрудники, сформировавшиеся в авторитарном (строго иерархически структурированном)обществе, где подчиненные привыкли выполнять только то, что им прикажет начальство.С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемусяпреимущественно благодаря квалифицированной подготовке, «либеральному» домашнему воспитанию,карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными80привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, т.е. «экзистенциальноенеравенство», отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательногоавтократа.Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные,обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в даннойобстановке (так, например, испанским менеджерам присуща большая эмоциональность по сравнениюс немцами или австрийцами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы ит.д.).Человек, воспитанный в коллективистской среде, более ярко проявляет свои способности вгрупповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации.
Кроме того,большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добраи зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивномуфактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенести стиль управления, характерныйодной культуре, в условия другой, тем более, что управленческие стили, присущие той или инойкультурной среде, и без того содержат достаточно собственных противоречий.Важно при рассмотрении адаптации культуры в международных коммуникациях учитывать такжеразличия в постановке проблем и принятия решений, тем более, что постановка проблем и принятиерешений тесно связаны с культурой предприятий, так как являются отражением соответствующихценностей, норм поведения и т.п.В принципе, следует выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений.
Так,например, на западных предприятиях (в Германии, Франции и др.) формально решения частопринимаются компетентными руководящими работниками и по возможности быстро внедряются вфирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуетсяосновательным изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон. Приреализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным отношениям, так как всеучастники уже на раннем этапе предусмотрели возможные конфликты, а процесс осуществлениярешения в деталях был согласован со всеми подразделениями предприятия и их руководством.Таким образом, процесс осуществления международных коммуникаций в условиях организациии функционирования различного рода международных коммуникаций является не простым и взначительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм или структурныхподразделений, входящих в эти компании, так и от общей культуры стран, представителей данныхфирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным длядостижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.2.
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ФОРМИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫЛюбой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматриваеткак взаимозависимые по крайней мере семь переменных. К указанным переменным (схема 7) относятся:структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности(т.е.
культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорациии т.п.).Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которойявляется определенный набор убеждений, совместных ценностей. Исследования зарубежныхспециалистов в области культуры организации (Т.Питере, Р.Уотерман, У.Оуги, И.Ансофф, Д.С.Синк идр.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенностиобразцовых, склонных к нововведениям компаний:— ориентация на действия, на достижение целей;— постоянный контакт с потребителем (т.е.
лицом к потребителю);— самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям,способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);— производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовойперсонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);81СтруктураСтратегияСистемыСовместные ценности(культура)Сумма навыковСтильСостав работниковСхема 7. Схема совокупности взаимозависимых переменных, характеризующих организацию (фирму и т.п.)— связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организациииграет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы,оргструктуры, нововведения и т.д.);— верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются восновном того дела, которое знают);— простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;— одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е.
когда образцовые компаниипредстают одновременно и централизованными, и децентрализованными). Это означает, чтоони по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиковпродуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касаетсянемногих коренных ценностей, которым они привержены.Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур с целью достиженияуспеха в своей деятельности.В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других ценности и принципы,на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципови ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США — корпорации IBM.Первый основополагающий принцип — уважение к человеку, его правам и достоинству.Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:— помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболееэффективным способом;— оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости отвклада каждого в общее дело;— обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным,предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливоеразрешение.Второй принцип.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
