О.Г. Турцов, Б.Ю. Сербиновский - Организация производства на предприятии (1086563), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

В перечисленных и других случаях работники предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Помощь от коллеги полезна тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение„а получающий — необходимое руководство к действию. Потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления работников в те или иные группы, например объединение усилий для опротестования вредных условий труда. Защитная функция приобретает более важное значение,когда.

начальству не доверяют. Одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является общение, обеспечивающее доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психоло- 81 л 80 Организация производства на предприятии Научные основы организации производства гической защите и принадлежности, обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации. Работники часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций: ° социальный контроль: чтобы быть принятым группой, работник должен соблюдать нормы приемлемого и неприемлемого поведения; ° сопротивление переменам: перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации; «неформальные лидеры: они приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

НеФормальной организацией всегда необходимо эффективно управлять. Одна из самых больших трудностей, мешающая эффективному управлению группами, — это изначально невысокое мнение о них руководителей формальных организаций. Группа сможет эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: « размера — 3-9 человек; « состава — степени сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем; «групповых норм; «сплоченности — меры тяготения членов группы друг к другу и к группе; конфликтности; «статуса и функциональной роли ее членов.

Рассмотрев вопросы, связанные с групповой динамикой, остановимся на разрешении конфликтов и противоречий в коллективе. Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же. Противоречие — высказывание или поступок, направленные против кого или чего-нибудь. Противоречие может являться начальным этапом конфликта. Поэтому в дальнейшем категорйи «конфликт» и «противоречие» будут рассматриваться под термином «конфликт». Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны.

В различных ситуациях конФликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает установить большее число альтернатив или проблем. Процесс принятия решений группой становится более эффективным. Работники имеют возможность выразить свои мысли, удовлетворив личные потребности в уважении и власти. Различные точки зрения могут привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку их обсуждения проходят до их Фактического исполнения. Модель конфликта как процесса показана на рис. 3.6. Рнс. 3.6.

Модель конфликта как процесса Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации или дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эфФективно им управляют. Управление конфликтом предполага- Организация производства на предприятии 82 ет необходимость понимания причин возникновения конфликтной ситуации. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностныи конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Ос новными причинами конфликта признаются ограниченность ресурсов, которые можно делить; взаимозависимость задании; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения; в уровне образования; плохие коммуникации. Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Их делят на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы решения конфликта состоят в следующем: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление обще- организационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

О дним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, признается разъяснение того„какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Еще один метод разрешения конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику. В управлении конфликтами очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Внося вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогая другим группам организации, работники должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Имеется пять основных межлистностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблем. 83 Научные основы организации производства Человек старается уйти от конфликта. Тогда не придется при- ходить в воз ужденно е состояние пусть даже занимаясь решени- ем проблемы.

Сглаживание конфлик онфликтов характеризуется стилем поведения, ое иктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому которое ди что»мы все — одн — одна счастливая команда, и не с ду р вать лодку». » глажив С иватель» принимает меры, чтобы не выпус- тить наружу признаки конфл Флинта и ожесточенности, апеллируя к потребности и солидарности. В амках стиля принуждения, сглаживая ия конфликтов пре- обладают попытки заставить принять свою у р точк з ения любой ес ется мнением дру- еной. Использующий этот стиль не интер у тих, ведет себя агрессивно и для влияния на дру на гих использует власть путем принуждения.

Компромисс межличностного стиля разрешени я конфликтов актеризуется принятием точки зр дру ения гой стороны, но хар о " . п омисс весьма лишь до неко оторой степени. Способность к ком р у м необо- ценится в менеджмент, нте, поскольку сводит к минимуму недо ро- желательность и ч ь и часто дает возможность быстро разрешить кон- фликт к удовлетворению обеих сторон. Межличностный стиль разрешения к ь онфликтов: решение п облемы заключается в признании различи ия во мнениях и го- пр лемы за ия чтобы понять тонности озн накомиться с иными точками эрен конфликта и найти курс действий, приемлемый для ото ый пользуетлем не старается добиться своей цели за счет дру- ся таким стилем, не с ния конфликтной гих, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликт ситуации. о хо ов и точная В сложных ситуациях, где разнообразие подходов ф ма ия необходимы для принятия здравого решения, поява ней используя стиль решения проблемы.

Лидерство и стиль управления. Чтобы ыть зфф мене же ом, необходимо являться эффективным лидером. Лидерково итель влияет на ство— — это средство, с помощью которого рук вод л азом. поведение люден, заставл ляя их вести себя определенным обр Имеется и такое определение лидер р ства п именительно к уп- авлению: «Лидерство — это с способность оказывать влияние на р авляя их усилия на достиже- отдельные личности и группы, напр ние целей организации». 85 84 Организа ия п ц роизводства на предприятии Руководство выст пает с ного уп авлен у ущественным компонентом эфф р ия. Однако эффективные лиде ы не в эффектив- ся одновреме ры не всегда являютфф нно и эффективными п э фективности лиде а сл б управляющими. Показателем р ужнт степень влияния на других.

Ученые высказыв ают такое мнение о различии меж пением и лидерством: У между управ: «правленне можно оп е " н изический процесс, который приводит к тому что подчиненные выполняют п у, что предписанные им официальны чения н решают оп е е н е порур деленные задачи. Лидерство же, наобо от является процессом, с помо ью к е, нао орот, мощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». В мене джменте первостепенный интерес и е ет значение ково и ес представляет и имеение руководитель организации (огаап1за11 11 д 'опа еа ег)— орыи одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Ег ымн. го цель заключается во вли- янии на других таким образом, чтобы они выполняли порученную коллективу. они выполняли работу, По В основе руководства и лидерства лежат влияя д влиянием понимается любо ие и власть. да, кото ое в ое поведение одного ннднвир носит изменения в поведение, ния другого индивида.

Характеристики

Список файлов книги