Диссертация (1026476), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Среди представленных в Таблице 18 организационных изменений отсутствуют мероприятия, направленные на развитиеотношений с комплементорами и субституторами, и как следствие увеличение доли альтернативных заказчиков. Одновременно, большая доля организационных изменений была направлена на развитие отношений с основнымзаказчиком (ПАО «Ростелеком» и Группа компаний ОАО «Связьинвест»),что отражено, как в выполнении приоритетного проекта («Генеральная схемаразвития сетей связи Группы компаний ОАО "Связьинвест" на период с 2011по 2015 годы»), так и в повышении эффективности разработки указанногопроекта (создание Конструктората).Согласно [11], наличие основного заказчика позволяет не только стабилизировать деятельность организации, но и несет в себе определенныеугрозы, связанные с потерей или ухудшением взаимоотношений с указаннымзаказчиком. В отношении ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ», отсутствие должного внимания в привлечении альтернативных заказчиков может негативно сказатьсяна результатах деятельности предприятия в будущем.Сделанные нами выводы о том, что руководству ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ»следует уделять больше внимания развитию отношений с комплементорамии субституторами, а также повышать долю альтернативных заказчиков вструктуре выручки ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» подтверждает незначительноеувеличение рыночного коэффициента, которое составило всего 5,42% нафоне увеличения выручки в 2010 г.
по отношению к 2009 г. на 26,71%. Подобным же несоответствием между долей увеличения выручки и рыночногокоэффициента объясняется незначительное, хотя и положительное влияниеизменения рыночного коэффициента на уменьшение интегрального коэффициента ЭОИ – 8,24%, против 23,49% по выручке.Среди других показателей, обращает на себя внимание положительноевлияние показателя рентабельность продаж. Как было показано в параграфе2.4 (Рисунок 2.21) этот показатель отражает эффективность управления расходами, а также позволяет оценить эффективность организационных измене-176ний, направленных на улучшение систем мультипроектного управления, систем управления знаниями, учет структурных особенностей функционирования организации.
В 2010 г. было проведено сразу несколько организационных изменений, связанных с перечисленными системами управления (Таблица 18).Положительное влияние (19,91%), которое изменение показателя рентабельности продаж оказало на уменьшение интегрального коэффициентаЭОИ, позволяет на фоне увеличения выручки в 2010 г. по отношению к 2009 г.(26,71%) сделать вывод об эффективности организационных изменений, связанных с улучшением систем мультипроектного управления, систем управления знаниями, а также учетом структурных особенностей функционирования ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ».Аналогичные выводы об эффективности внедрения указанных системуправления можно также сделать на основе повышения производительноститруда специалистов ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» (показатель РОС), которое составило 32,13% и оказало положительное влияние на уменьшение интегрального коэффициента ЭОИ (29,81%).Проведенное исследование развития ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» позволилосделать вывод о том, что, несмотря на улучшение производственной деятельности в 2010 г., осуществленных организационных изменений оказалось недостаточно для противостояния угрозам внешней среды, что нашло свое отражение в ухудшении производственных показателей в 2011 г.
(Таблица 29,приложение П.5) и повышении интегрального коэффициента ЭОИ с 1,49 в2010 г. до 1,81 в 2011 г. (Таблица 17). Полагаем, что подобная тенденция сохранится и в ближайшем будущем. Столь негативная закономерность связанас объективными ограничениями дальнейшего эволюционного развития ОАО«ГИПРОСВЯЗЬ», как исходя из принятых на этом предприятии практик ирутин, так и с учетом стадии жизненного цикла ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» намомент проведения исследования (согласно выводам параграфа 3.1 – стадия«диверсификация»).177Принимая во внимание вышеизложенное, в целях повышения эффективности производственной деятельности ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» считаем необходимым в дальнейшем акцентировать внимание руководства предприятияна проведении кардинальных организационных изменений, включая сменустадии жизненного цикла, изменение существующих организационных практик, развитие новых компетенций, выход на новые рынки и новых заказчиков.
Указанные изменения необходимо производить в соответствии с разработанным в параграфе 2.2 подходом к определению состава комплексных организационных изменений в проектной организации, с комплексной модельюсостава организационных изменений (Рисунок 2.16), а также методом оценкиэффективности организационных изменений, представленным в параграфе2.4.ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 31.
В качестве объекта исследования для оценки практической адекватности сформулированных выводов выбрано ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ». Анализстадии жизненного цикла показал, что на момент проведения исследованияОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» находилось на стадии «диверсификация». Определение стадии жизненного цикла позволило выявить направления организационного развития ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ»: повышение эффективности методовмультипроектного управления; диверсификация производства с выходом нановые рынки и формированием новых продуктов и услуг; интеграция структурных подразделений; повышение степениоткрытостимеждуОАО«ГИПРОСВЯЗЬ» и внешней средой; повышение инновационного потенциалаорганизации; повышение степени командной работы.2.
Разработанная комплексная модель состава организационных изменений в ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» с опорой на анализ стадии жизненного циклапозволила выделить следующие приоритетные области развития этогопредприятия:178а) повышение степени командной работы: использование в качестве координационного механизма наряду со стандартизацией знаний и навыков,взаимного согласования, формирование гибридной структурной конфигурации – профессиональной бюро-адхократии;б) интеграция структурных подразделений в рамках модернизации организационной структуры: ротация задач и создание комплексных производственных подразделений;в) диверсификация производства и повышение инновационного потенциала: развитие отношений с субституторами (научно-исследовательскимицентрами и институтами) и комплементорами (строительно-монтажными организациями);г) повышение степени открытости и взаимодействия с окружающей средой:развитиетехноструктуры,предполагающейучастиеОАО«ГИПРОСВЯЗЬ» в (или организацию) научно-технических и отраслевыхконференциях, разработке нормативно-правовых актов строительства отечественных сетей связи, включая членство в специализированных сообществах,направленных на формирование идеологии проектирования;д) внедрение методов мультипроектного управления: формированиепортфеля заказов с определением планируемых исполнителей, формированиепрограмм заказов в целях повышения координации и качества разрабатываемой проектно-сметной документации, автоматизация проектного управления.3.
Доказана теоретико-методическая и практическая целесообразностьразработанного метода исследования организационных изменений в проектной организации связи на примере деятельности ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ».4. Проведенная в соответствии с предложенным методом оценка эффективности процессной составляющей организационных изменений в ОАО«ГИПРОСВЯЗЬ» на примере разработки проектно-сметной документации пообъекту «Генеральная схема развития сетей связи ОАО «Связьтранснефть»на период с 2011 по 2017 гг.» показала, что проведенные в рамках выполнения этого проекта мероприятия по улучшению производственной деятельно-179сти: взаимное согласование, управление специализацией, ротация задач,комплексные подразделения и институализация знаний – позволили повысить эффективность разработки этого проекта, что нашло свое отражение вобеспечении высокого качества выполненных работ, а также в сокращениисроков его исполнения.5.
Проведенная в соответствии с предложенным методом оценка эффективности содержательной составляющей организационных изменений в ОАО«ГИПРОСВЯЗЬ» на примере деятельности этого предприятия в 2010 г., показала, что, несмотря на общую эффективность указанных изменений, исходяиз принятых в организации практик и рутин, имеются объективные ограничения дальнейшего эволюционного развития ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ», что может привести в будущем к ухудшению производственных показателей предприятия.В рамках дальнейшего развития ОАО «ГИПРОСВЯЗЬ» предложенорассмотреть с опорой на разработанный подход к определению состава комплексных организационных изменений в проектной организации, комплексную модель состава организационных изменений в проектной организации, атакже метод оценки эффективности организационных изменений в проектной организации, вопрос проведения кардинальных организационных изменений, включая смену стадии жизненного цикла, изменение существующихорганизационных практик, развитие новых компетенций, выход на новыерынки и новых заказчиков.180ОБЩИЕ ВЫВОДЫОсновными результатами исследования являются сформулированныенаучные выводы и рекомендации по использованию теоретико-методическихрезультатов диссертации в практике управления организациями связи:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
