Разработка механизмов и инструментария проектного менеджмента при создании ракетно-космической техники (1024822), страница 31

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 31)

Оназанимается разработкой концепции, целей и задач инновационных проектов, атакже выделяет ресурсы, необходимые для их реализации. Руководящая группаназначает руководителей отдельных проектов.Руководитель отдельного проекта(дляособо крупных проектовцелесообразно создание коллективного органа руководства) планирует икоординирует деятельность рабочих групп. При этом он опирается как наспециалистов в области предмета инновации, так и на специалистовметодистов, к числу которых могут относиться контроллеры проектов,являющиеся членами рабочих групп.Структурнаясхемаматричнойформыорганизациипроектногоуправления представлена на Рисунке 5.11.Контроллеры проектов функционально взаимодействуют с центральнымконтроллингом в основном по вопросам методического и инструментальногохарактеров, а также в плане предоставления отчетности для высшегоруководства.

Если в организационной структуре предприятия предусмотрено223наличие контроллеров в основных функциональных подразделениях, токонтроллеры проектов взаимодействуют с контроллерами подразделений вчасти координации сроков, калькуляции затрат и стоимостной оценки услуг,оказываемых подразделениями проектной группе.Руководительпроекта №1КПРуководительпроекта №2КПРабочиегруппыМаркетинг и сбытПроизводствоЗакупкиРуководствокомитета(группа)ЦентральныйконтроллерРуководитель предприятияКП – контроллер проектаРисунок 5.11 Контроллинг проекта в рамках матричной схемыорганизации [43]Рассмотренная схема матричной организации может служить в качествебазовой для осуществления мультипроектного управления.До сих пор рассматривались организационные схемы реализацииинновационных проектов и задач контроллинга проектов в рамках одногопредприятия.

Однако, как уже отмечалось выше, возможны стратегииосуществления инновационной деятельности в рамках различных форм224кооперации. Как правило, это происходит по следующим причинам [118]:− объем проекта превышает имеющиеся мощности (персонал,оборудование, площади и т.п.) одного предприятия;− чрезмерная сложность и комплексность проекта, требующаяиспользованияресурсовдругихотраслей(машиностроение,электроника, строительство и т.д.);− трудности финансирования и отсутствие гарантии на требуемуюсумму кредита;− слишком высокий риск проектов, который не под силу одномупредприятию;− требования заказчиков, чтобы проект реализовывался несколькимифирмами, например, иностранные инвесторы могут поставить вкачестве условия реализацию части проекта отечественнымипредприятиями.Принципиальные схемы взаимодействия участников кооперации пореализации инновационных проектов представлены на Рисунке 5.12 и подробнорассмотрены в работах [118].В первой схеме реализуется принцип создания участниками кооперациисовместного бюро.Во второй схеме системное руководство проектом осуществляется однимпредприятием-лидером, например, предприятием А.Дляпервойсхемыцелесообразноформированиецентральногоконтроллинга в качестве штаба при совместном бюро.

Его задача заключается вкоординации и взаимодействии с подразделениями контроллинга предприятийА, В и С. В основном речь идет о координации функций и обработкеотчетности относительно реализации частичных заданий.Ответственность за реализацию всего проекта возложена на совместноебюро, а предприятия А, В и С отвечают за части проекта.Вовторойсхемерольцентральногоконтроллингавыполняетконтроллинг предприятия А (лидер).

Он осуществляет взаимодействие со225службами контроллинга остальных участников кооперации инновативныхпартнеров и отвечает за результаты проекта в целом. Предприятия А, В и Сотвечают за свои части проекта, оставляя системное руководство запредприятием А.В процессе исследования проблем позиционирования контроллингапроектов в различных организационных схемах проектного управлениясформированы задачи центрального контроллера и контроллера проектов, атакже выявлены позиции, по которым они могут осуществлять взаимодействие.226Рисунок 5.12. Схемы взаимодействия инновативных партнеров покооперации [118]КА - контроллер предприятия АКВ - контроллер предприятия ВКС - контроллер предприятия С2275.6.Концептуальный подход к формированию оценки эффективностипроектов на предприятиях ракетно-космической промышленностиПооценкамРоссийскихэкспертовпотенциальныйуровеньтехнологического развития отечественной РКТ по отношению к мировомувыглядит следующим образом:− по космическим системам навигации, ретрансляции и информации,гидрометеорологическим космическим средствам, спутниковымсистемам связи и вещания, космическим средствам геодезическогоикартографическогообеспеченияРоссияимеетнекотороеотставание, но в аэрокосмической отрасли имеется ряд разработоктехнологий, которые позволят ей в ближайшей перспективе выйтина более высокий уровень развития;− ракетно-космическая промышленность России значительно отстаетот уровня NASA и Европейского космического агентства.

Речь идето следующих технологиях: автоматические системы диагностирования состояния жидкостныхракетных двигательных установок; автоматизированные системы для стендовых испытаний ДУ; лазерные технологии; инструментальное производство и изготовление оснастки для РКТ; производство гироскопов и приборов точной механики дляракетостроения и космических аппаратов; производство оборудования для вакуумных покрытий; специального технологического оборудования.Из сказанного выше следует, что предприятиям РКП России необходимызначительные инвестиции в фундаментальные и прикладные НИОКР с цельюминимизации имеющегося отставания.Проблемыоценкирезультативностииэффективностиинновационных проектов на основе традиционных подходов228Показатели, используемые для оценки инновационной деятельности(далее будет использован синоним – проект) на высокотехнологичных инаукоемкихпредприятияхдалеконевполноймереудовлетворяютруководителей.

При этом речь идет не только о предприятиях России, но и опредприятиях индустриально развитых стран: США и Германии [122, 144, 152,168]. Проблема заключается в том, что большая часть показателей несистематизирована относительно целевых задач инновационной деятельности,и зачастую представляет собой набор традиционно используемых на практикепоказателей-индексов.Как известно, показатели характеризуются следующей дихотомией:целевые (плановые) и достигнутые (фактические величины). Целевые величиныпоказывают, что должно быть достигнуто, а фактические – что реальнодостигнуто.

Путем сравнения плановых и фактических величин выявляютвозникающие отклонения, которые позволяют выработать необходимыекорректирующиемероприятия.Напрактикезачастуюпоказателирезультативности и эффективности проектов состоят только из фактическихвеличин. Справедливости ради следует указать, что в таком случае речь идет нео показателях, а о неких индикаторах, которые невозможно сравнить сплановыми величинами. Можно сравнивать полученные фактические значенияпо конкретному проекту с величинами из других проектов – аналогов. Но такоесравнение не помогает осуществлять эффективное текущее управлениепроектом.Известно, что на практике многие показатели инновационных проектовосновываются на том, сколько финансовых средств затрачено на проект(затраты на проект) и какой при этом получен результат (объем выхода). Чащевсего встречается показатель: «затраты на проект», отнесенные к «объемувыхода» [122, 144, 152, 168].

Это соотношение играет определяющую роль приформировании бюджетов инновационных проектов и сравнении проектоввнутри и вне предприятия. Ориентация на затраты и результаты (объем) вполнеоправдана. Показатель «Затраты на проект» представляет собой важную229входную величину, которая показывает, во что обходится предприятию проект,и является базой для оценки его эффективности. Результат (объем выхода) –важный выходной показатель, который дает информацию о том, что врезультате реализации проекта получит предприятие, также в определенноймере показывая его рентабельность.

Стоит отметить, что оба этих показателяиграют ограниченную роль в управлении проектами, т.к. не дают полнойинформации о состоянии проекта. Если бы речь шла о процессноориентированном управлении, то информативность затрат на проект была бывыше [168]. На большинстве отечественных и зарубежных предприятийпроцессный подход еще не применяется. К недостаткам показателя затрат напроект следует отнести тот факт, что между их возникновением ипредоставлением отчетности проходит много времени, то есть теряетсяактуальность.

У выходного объемного показателя (результата) в качествесоставляющей критерия основной недостаток состоит в том, что он зависит нетолько от результатов проекта, но и от других активностей: маркетинга, сбыта,логистики и др. Кроме того, показатели результата (объема) так же, как ипоказатели затрат дают только оценку прошлого.

При управлении проектамипланирование и другие процедуры позволяют контролировать объем выхода,потому этот параметр всегда известен. Иногда удобно устанавливатьнекоторую пропорциональность между затратами на проект и выходом. Приэтом ошибочно делается предположение, что дополнительные инвестиции впроект позволят увеличить прибыль, и улучшат финансово-экономическоесостояние предприятия. Проведенные исследования 30 крупных компанийЕвропы, США и Японии [168] показали, что для высокотехнологичныхотраслей промышленности, к которым относятся эти предприятия, такого родапредположение не работает.

Характеристики

Список файлов диссертации