Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Она оценивает культуру компании в двух измерениях:ориентация на внутреннюю или внешнюю среду; скорость реакции на изменениевнешней среды. Результат представляется в виде круговой диаграммы, состоящейиз четырех секторов, каждый из которых соответствует одной из составляющихкорпоративной культуры: миссия, адаптивность, вовлечение, последовательность.Сегодня, модель Денисона продвигается консалтинговым агентством DenisonConsulting [309].
В исследовании используется анкета, состоящая из шестидесятиутверждений, каждое из которых оценивается по пятибалльной шкале. Оценкиутверждений респондентами позволяют выявить значения двенадцати показателей состояния организационной культуры.
На основе оценок формируется профиль организационной культуры. Результаты исследования представляются в виде круговой диаграммы. Полученные данные сопоставляются с данными другихкомпаний, которые имеются в базе агентства. Основными недостатками моделиДенисона часто называют большое количество утверждений анкеты и сложностьее интерпретации.В статье [70] авторы ставят целью определить методику диагностики корпоративной культуры, соответствующую требованиям: доступности (использование инструмента не должно требовать обязательного привлечения специалиста,а трудоемкость должна позволять провести исследование и обработать результаты в максимально короткие сроки), универсальности (инструмент должен подходить для организации любого типа, формы собственности, размера, профессиональной области и структуры) и достоверности (полученные результаты должнысоответствовать реальной ситуации). Сравнительный анализ трех наиболее разработанных количественных методов OCI (Organizational Culture Inventory) Р.
Кукаи Дж. Лафферти, DOCS (Denison Organizational Culture Survey) Д. Денисона иOCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, позволил авторам статьи обосновать преимущества модели OCAI в рамках выбран-83ной системы критериев. Этот вывод в целом подтверждается авторами ряда исследований [116, 234, 270].Автором диссертации проблемы моделирования и исследования организационной культуры предприятия раскрываются в работах [134, 142, 163–165, 167,168].1.4.3.
Организационные полномочия и влияние руководителя, как фактор внутренней среды предприятия. Главной задачей руководителя любогоуровня является направление усилий коллектива на достижение целей организации. Для решения этой задачи руководитель наделяется организационными полномочиями, помимо которых ему приходится использовать различные формывлияния на сотрудников. Наличие у руководителя организационных полномочийможет трактоваться как обладание властью.М. Вебер определяет власть как возможность индивида осуществлять своюволю вопреки сопротивлению других [33].
Влияние же есть поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение или мысли других людей.А. И. Кравченко и И. О. Тюрина отмечают, что поскольку власть реализуется одним человеком по отношению к другим людям, она затрагивает социальные отношения, являясь, по существу, одним из видов этих отношений. Речь идет о социальных отношениях власти или властных отношениях [104, С. 285].Выбор форм власти и влияния в организациях обусловлен различными аспектами, в том числе национальными и историческими особенностями менеджмента.
При этом обладание властью всегда влечет за собой ответственность. Давая указания подчиненным, побуждая их действовать определенным образом, менеджер берет на себя ответственность за как результат работы, так и за безопасность сотрудников, их моральное состояние и т.п. Применяя власть, менеджерможет нести различные виды ответственности: моральную, материальную, административную, уголовную.В числе ученых, внесших значительный вклад в моделирование качественно-функционального портрета управленческого персонала, следует отметить таких отечественных исследователей как: Виханский О.
С., Дуракова И. Б., Егор-84шин А. П., Кибанов А. Я., Кравченко А. И., Курбатова М. Б., Литягин А. А., Магура М. И., Малиновский П. В., Оськин В. В., Пугачев В. П., Резник С. Д., Травин В. В., Тюрина И. О., Шекшня С. В., а также зарубежных: Бояцис Р., Верофф Дж., Винтер Д., Друкер П., Картрайт Д., Макклелланд Д., Мюррей Г., Паркинсон М., Питерс Т., Спенсер мл. Л., Спенсер С., Уиддет С., Холлифорд С.
и др.Как отмечается в статье [98], понятие «профиль менеджера» или «профильдолжности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным. На сегодняшний день не существуетстандартов в подходах к содержанию и структуре профиля менеджера, и каждый,начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях.Э. В. Кондратьев полагает, что профиль менеджера — это гибкая система,поэтому она может меняться под действием каких либо факторов.
Основными детерминантами формирования профиля управленческого персонала становятся:уровень управления (поскольку разные уровни управления решают разные классызадач) и стадия развития организации (поскольку разные стадии, а также их переходы требуют разных наборов компетенций, определяя траекторию эволюционного развития предприятия» [98].Как правило, в менеджменте выделяют пять форм власти (влияния) руководителя: традиционную; основанную на принуждении; основанную на вознаграждении; власть примера (харизмы) и экспертную власть [126, 167].
Традиционнаявласть заключается в том, что исполнитель признает подчинение руководителюсвоим долгом. Эта форма оказывается эффективной в условиях жесткой и устоявшейся иерархии власти в организации. Власть, основанная на принуждении, основывается на вере исполнителя в то, что руководитель может наказать его, лишить возможности удовлетворить какие-то потребности или причинить неприятности. Власть, основанная на вознаграждении, предполагает осведомленность исполнителя в том, что руководитель может удовлетворить его потребности.
Экспертная власть появляется в том случае, когда руководитель является признан-85ным специалистом в своей сфере деятельности, а подчиненные соглашаются с егорекомендациями, признавая превосходство в знаниях и опыте. Такая форма власти наиболее востребована в организациях творческого профиля, высокотехнологичных компаниях, учебных заведениях и т.п.
Власть примера (эталоннаявласть) возникает вследствие особых личных качеств руководителя, благодарякоторым его выделяют и уважают, хотят быть на него похожими.Применение той или иной формы власти и влияния предполагает использование разнообразных средств и методов стимулирования исполнителей. В рядезадач удобно использовать понятие «профиль власти» («властный профиль») руководителя — долевое распределение форм власти и влияния, используемых данным руководителем (Рисунок 1.7).ЭталоннаяТрадиционнаяПринуждение50%40%30%20%10%0%ЭкспертнаяВознаграждениеРисунок 1.7. Графическое представление властного профиля руководителяПри этом эффективность применения этих методов, а, следовательно, и эффективность демонстрации соответствующих им форм власти и влияния помимопрочего зависят от типа трудовой мотивации сотрудника, на которого направленавласть.Исследования практики применения власти в организациях, заставляютученых выделять в качестве отдельной категории авторитет — общепризнанноевлияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте.
Причем в узком смысле86авторитет рассматривается как одна из форм осуществления власти. К исследованию феномена авторитета прибегали М. Вебер, Б. Рассел, П. Друкер, Ч. Бернард идр. Как отмечают А. И. Кравченко и И. О. Тюрина, авторитет — это крайне неустойчивая форма влияния. Такое влияние возможно только при том условии, чтовы не угрожаете ни жизни, ни социальному положению другого человека, но оказываете ему какую-либо выгодную услугу [104, С. 530].Проблеме моделирования властных полномочий уделялось и уделяетсявнимание исследователей, представляющих различные научные направления: социологию, психологию, менеджмент, теорию организации и др. Дескриптивнаямодель действия власти, разработанная Д. Картрайтом [104], включает в себя такие элементы, как 1) мотивация власти, 2) источники власти, 3) сопротивлениесубъекта воздействия, 4) внутренние барьеры, 5) средства воздействия, 6) реакциясубъекта воздействия, 7) последствия для применяющего власть субъекта.
Сущность модели Картрайта можно выразить словами «Все люди склонны влиять надругих и стараются занять влиятельное положение, поскольку стремятся к определенным целям, достижение которых требует использования влияния» [104, С.296].Таким образом, организационные полномочия и влияние руководителя всовокупности представляют собой один из важнейших факторов внутренней среды предприятия, требующих исследования с применением методов математического моделирования.
Автором диссертации проблема исследования организационных полномочий и влияния руководителя раскрывается в работах [134, 137,138, 141].1.4.4. Типологическая модель трудовой мотивации В. Герчикова, какинструмент анализа внутренней среды предприятия. Мотивация сотрудниковпредприятия является одним из основополагающих факторов организационнойкультуры в частности и внутренней среды предприятия в целом. Одним из наиболее востребованных подходов к исследованию трудовой мотивации работниковявляетсятипологическаямодельтрудовоймотивации,предложеннаяВ. И.
Герчиковым. Основные положения этой модели были разработаны автором87в ходе многолетних практических наблюдений и экспериментов и опубликованыв трудах автора [46–49] в начале 2000-х годов.На Рисунке 1.8 показано координатное поле, иллюстрирующее идею типологической модели трудовой мотивации В. И. Герчикова. Вертикальная ось отображает тип трудового поведения работника, где верхняя часть соответствует активному, конструктивному поведению, желательному для организации, нижняя— нежелательному — пассивному и деструктивному [47].Активное, конструктивноетрудовое поведениеIIIМотивацияизбеганияМотивациядостиженияIVIIIПассивное, деструктивноетрудовое поведениеРисунок 1.8. Мотивация и трудовое поведение: базовая модель [47, С.
2]На основе данной системы рассуждений В. И. Герчиковым была разработана «типологическая модель трудовой мотивации», согласно которой существуетпять типов трудовой мотивации исполнителей: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и избегательная (люмпенская) [46, 47]. Помнению В. Герчикова, для сотрудников инструментального типа работа сама посебе представляет незначительную ценность, так как им нужны лишь деньги. Такой сотрудник способен работать с максимальной отдачей при условии, что онудовлетворен уровнем оплаты своего труда.
Сотрудник, обладающий профессиональной мотивацией, ценит не деньги, а содержание своей работы, в основе егомотивации лежит поиск возможности доказать, что он способен выполнять рабо-88ту, которая под силу не каждому исполнителю. Человек с хозяйской мотивациейстремится брать на себя полную ответственность за порученное дело, он готоввыполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее уникальности иливысокой оплате. Однако одним из условий высокой эффективности его труда является отсутствие необоснованного контроля со стороны руководства.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
