Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 13
Текст из файла (страница 13)
17–25]: стратегическая вершина стремится к централизации управления, используя прямой контроль в качестве основного механизмакоординации; менеджеры средней линии заинтересованы в увеличении автономиив управлении своими подразделениями и получении больших властных полномочий, что создает условия для разделения структуры организации на рыночно ориентированные единицы — дивизионы; представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно, обеспечиваякоординацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, тоесть выступают за профессионализм; техноструктура стремится к стандартизациирабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднююлинию; вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений.На основе сопоставления доминирующих в организации координационныхмеханизмов и ключевых элементов ее структуры Минцберг выделяет пять основных типов организационных конфигураций (Таблица 5).66Таблица 5.Основные типы организационных конфигураций и их параметрыИсточник: составлено автором по [130, 128]Организационная структураПростая структура(Предпринимательскаяорганизация)Бюрократическая организация(Механистическаяорганизация)ПрофессиональнаяорганизацияДивизиональная структура(Диверсифицированнаяорганизация)Адхократия(Новаторская организация)Основной координационныймеханизмПрямой контрольКлючевая частьорганизацииСтратегическаявершинаСтандартизация рабочихпроцессовТехноструктураСтандартизация квалификацииОперационное ядроСтандартизация выпускаСредняя линияВзаимное согласованиеОперационное ядро,вспомогательныйперсоналВ книге [128] Минцберг обосновывает еще два типа организационной конфигурации: миссионерскую и политическую организации.
В настоящем исследовании мы не будем рассматривать эти типы, поскольку сущность первого из нихраскрывается понятиями «разделяемые ценности» и «организационная культура»,которые будут подробно обсуждаться ниже, а описание второго, на наш взгляд, вбольшей степени отражает состояние организации на одной из поздних стадийжизненного цикла (например, «Аристократизм» по И. Адизесу [3]), нежели структурные особенности ее построения и функционирования.При всей логичности выводов о соответствии основного координационногомеханизма конкретному типу организационной конфигурации на практике нередко имеет место заметное рассогласование этих параметров, что приводит к существенному своеобразию организационной конфигурации, далеко не всегда обеспечивающему эффективность организационной системы.
Например, избыточноедоминирование прямого контроля в организационных отношениях профессиональной или адхократической конфигурации приведет к негативным последствиям, выражающимся в усилении недовольства сотрудников-профессионалов ди-67рективным характером управления, снижении уровня их инициативности и креативности, формировании организационного поведения, ориентированного на контроль, и т.п. Необоснованное снижение роли стандартизации рабочих процессовна производственном предприятии вызовет нарушение технологичности и ритмичности производства, снижение эффективности обучения работников и т.п.Как показывает практика, роль ключевой части организации определяетсяне только предназначением и спецификой организации, но и во многом зависит отсложившегося соотношения координационных механизмов.
Например, ключевоезначение техноструктуры в бюрократической организации может быть заметноослаблено в результате усиления роли прямого контроля со стороны линейныхруководителей, что приведет к существенному отклонению сложившейся организационной конфигурации от ее базового типа. В то же время необоснованное усиление роли стандартизации процессов (а, следовательно, и влияния техноструктуры) в организации профессионального типа может повлечь за собой существенноеискажение основных параметров этой конфигурации, ослабив влияние операционного ядра — профессионалов на процессы развития и повышения конкурентоспособности организации.Автором диссертации проблемы моделирования и исследования структурно-управленческих свойств организационной системы раскрываются в работах[134–136, 139, 140, 149, 150, 154–156, 158, 162–165].1.4.
Сущность и основные свойства организационной культуры предприятия1.4.1. Понятие организационной культуры, как фактора внутреннейсреды предприятия. Под организационной культурой понимается система общихценностей, традиций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм иправил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающихся из поколения в поколение.К основным составляющим организационной культуры относят: сложившийся в организации стиль управления; исторические особенности создания и68развития организации, ее традиции; признаваемые (декларируемые) ценности ицели организации; отношения в коллективе; коммуникации между сотрудникамии др.
Причем, для каждой организации характерно свое уникальное соотношениезначимости каждой из этих составляющих организационной культуры и их влияния на функционирование организационной системы [2, 84, 167, С. 528-529; 170,190, 192, 239, 329]. Организационная культура может включать как формальныеэлементы — история организации, церемонии в ходе проведения официальныхмероприятий, корпоративный кодекс и прочее, так и неформальные — не зафиксированные официально, но принимаемые всеми сотрудниками: ценности, убеждения, особенности общения и т. п. [84, 120, 167].Впервые важность организационной культуры в управлении организациейбыла отмечена в 1938 г. Ч.
Барнардом (Ch. I. Barnard) в его работе «The Functionsof the Executive» [294, С. 9]. В 1952 г. Э. Жак (E. Jaques) определяет культурупредприятия, как «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления испособ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [331, c. 251]. В последующих исследованиях 1970-х — 1980-х гг. объясняя феномен культуры организации, Дж.
Элдридж, А. Кромби (J. Eldridge, A. Crombie) [312, С. 18], У. Оучи(W. Ouchi) [351], Х. Шварц, С. Дэвис (H. Schwartz, S. Davis) [360], К. Мишон,П. Штерн (C. Michon, P. Stern) [340] и др. постулируют ее совокупный характер,комплексность и многогранность (многослойность) проявления, приводя перечнифакторов и элементов.Более интенсивно проблема организационной культуры начинает изучатьсяв конце 1980-х гг. под влиянием исследований в области теории организации,стратегического управления и организационного поведения. В этот периодД. Денисон (D. R. Denison) приводит определение организационной культуры как«совокупности основных факторов, обеспечивающих повышение производительности труда организации».
Акцент в изучении организационной культуры авто-69ром делается на проблемах управления человеческими ресурсами и создания эффективной организационной структуры [310, 352].В трудах ряда авторов конца 1980-х — 1990-х гг. наряду с продолжающимися попытками описать культуру организации посредством систем факторов,прослеживается тенденция к выделению таких свойств организационной культуры, как языковая и символическая кодификация, а также программирование поведениячленоворганизации[300,323–325,347].ПричемЭдгарШейн(Edgar H. Schein) подчеркивает, что истинные представления, демонстрирующие,чем на самом деле руководствуется организация, выявить непросто, так как частоони не ясны самим членам группы, включая лидеров. Доступные наблюдениювнешние проявления культуры дают представление только о том, какой организация хочет казаться [276, 357, 358].В конце 1990-х — 2000-х гг.
и позднее внимание ряда авторов смещается нааспекты управления изменениями организационной культуры, а также согласования ее типа и функций со стратегией развития организации и приобретения конкурентных преимуществ [8, 67, 177, 247, 357]. Ряд исследований этого периодасодержат в себе указание на динамические свойства культурного феномена [310,314, 360].Отечественные авторы начинают проявлять интерес к проблематике организационной культуры с начала 1990-х гг., что, по-видимому, обусловлено изменением системы экономических отношений в России и ростом востребованноститеорий, методов и моделей, направленных на повышение эффективности деятельности предприятий, в том числе — за счет управления культурными аспектами ихфункционирования.
Значительная часть отечественных авторов в период 1990-х— 2000-х гг. в трудах, посвященных организационной культуре, во многом продолжают тенденцию своих западных коллег к объяснению этого феномена с позиций описания совокупностей факторов и свойств [21, 26, 50, 54–57].В ряде работ отмечается роль организационной культуры как среды, способствующей (или требующей) формированию новых компетенций [7, 54–57, 76,107, 112, 159, 298], в том числе в контексте культуры предпринимательства [248].70Как подчеркивается в работе [107], организационная культура трактуется какнабор обязательных компетенций (знаний и навыков) инструментального характера, а также корпоративных ценностей, которые призваны снизить риски оппортунистического поведения агентов и издержки координации.Организационная культура, как правило, выполняет целый ряд специфических функций (Таблица 6).Таблица 6.Основные функции организационной культурыИсточник: составлено по [167, С.
535-536]ФункцияОхраннаяИнтегрирующаяРегулирующаяАдаптивнаяОриентирующаяМотивационнаяФункция имиджаЗамещающаяФункция управления качествомФункция воспроизводстваОценочнаяПознавательнаяКоммуникационнаяФункция коллективной памятиРекреативнаяСодержаниеСоздание барьера, ограждающего организацию от нежелательныхвнешних воздействий.Сплочение сотрудников организации, обеспечивающее усилениеее социальной стабильности.Формирование и контроль форм поведения, целесообразных сточки зрения данной организации.Обеспечение приспособляемости культуры к новым целям, задачам и условиям.Выбор направления деятельности организации и ее участников.Усиление вовлеченности сотрудников в работу организации.Формирование определенного облика организации, отличающегоее от других организаций.Сильная организационная культура позволяет замещать формальные механизмы отношения и управления на неформальные.От качества организационной культуры зависит качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг.Сохранение лучших элементов культуры, а также производство инакопление новых ценностей.Выстраивание системы стандартов поведения, по которым оценивается деятельность каждого сотрудника.Создание условий для освоения каждым членом коллектива основополагающих норм, традиций и требований.Обеспечение взаимопонимания и взаимодействия работников засчет освоения ими «внутриорганизационного языка», включающего в себя термины, сленг, метафоры, притчи и т.п.Сохранение и накопление организационного опыта и ценностей.Поддержание, восстановление и развитие духовных сил работников в процессе культурной деятельности организации.71В большинстве случаев, представление менеджмента организации об особенностях ее организационной культуры сводится к трем требованиям: организационная культура должна быть сильной, единой и соответствующей стратегическим целям организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
