Методология математического моделирования и анализа процессов управления организационными изменениями (1024780), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Организационная культура признается сильной, если сотрудники чувствуют свою принадлежность к организации, гордятся своей причастностью к организации и работают на общее дело с полной отдачей. Сильнаякультура, как правило, уникальна и имеет ярко выраженные характерные черты(например, особые исторические корни организации, уникальный стиль управления и коммуникаций и т.п.).Организационная культура считается единой, если, во-первых, все сотрудники «говорят на одном языке» и между ними нет коммуникационных барьеров;во-вторых, все подразделения имеют единые ценности, нормы и цели и ориентированы на совместную, а не разрозненную работу.
Например, сотрудники департамента маркетинга понимают, о чем говорят производственные специалисты, ате, в свою очередь, готовы прислушиваться к мнению и доводам экономистов ит.п.Организационная культура соответствует стратегическим целям организации, если доминирующие ценности, нормы поведения и традиции, не противоречат новым целям и методам их достижения; культура организации не тормозитинициативы руководства, а способствует их осмыслению и развитию; ее охраннаяфункция не препятствует привлечению в организацию новых людей, способныхосуществлять изменения.По мнению авторов [26], «реальная организационная культура складываетсяиз взаимодействия культур, носителями которых являются как минимум двасубъекта: субъект управления и субъект подчинения в качестве объекта управления.
Поэтому имеет смысл под корпоративной культурой понимать культурусубъекта управления, назначение которой — в повышении организационной эффективности и достижении успеха в бизнесе. Корпоративная культура как культура изменений (по своему предназначению) не совпадает с повседневной органи-72зационной культурой, которая сложилась в результате взаимодействия групповыхсубкультур» [26, С.
124].В этой связи важно подчеркнуть, что процесс формирования и трансформации организационной культуры может иметь достаточно сложный, не всегда целенаправленно управляемый характер. Реально сформировавшаяся система ценностей и норм поведения может в большей или меньшей степени соответствоватьцелям деятельности организации.Поэтому одной из важнейших задач менеджмента является целенаправленное построение наиболее рациональной организационной культуры организации.Этот процесс можно представить схемой (Рисунок 1.5).КорректировкавиденияФормулировкастратегическойцелиорганизацииВидениежелаемойорганизационнойкультурыПрограмма(параметры)анализаСопоставлениеорганизационныхкультурПрограммаизмененийорганизационнойкультурыАнализсуществующейкультурыРисунок 1.5.
Процесс управления изменениями организационной культурыИсточник: составлено автором [167, С. 537]Одним из наиболее ответственных этапов процесса формирования или изменения организационной культуры является диагностика существующей культуры: оценка степени соответствия существующей организационной культуры новым стратегическим целям организации; оценка силы организационной культуры;оценка эффективности взаимодействия подразделений организации; оценка «мо-73тивационного профиля» сотрудников — комплекса факторов, которые, мотивируют сотрудников на эффективную работу; диагностика «болевых точек» — проблемных зон организации (неэффективных коммуникаций, низкого мотивационного уровня и т.п.).Говоря о возможности целенаправленной трансформации организационнойкультуры, имеет смысл учитывать, важное обстоятельство: кардинальные изменения внешней среды с неизбежностью ведут к изменению миссии, целей и задачконкретной организации, формируется новая корпоративная культура.
«Однаковнутри организации нередко воспроизводятся предшествующие образцы и программы поведения служащих и при этом организация продолжает более или менее успешно функционировать» [26, С. 125]. В этой связи интересно мнениеР. Дафта, который утверждает, что организации сталкиваются с культурой лицомк лицу только в тех случаях, когда пытаются реализовать новые стратегии илипрограммы, противоречащие их основным нормам и ценностям [62, С. 423].Современные исследования организационной культуры отмечены вниманием авторов к широкому диапазону научных и практических аспектов: взаимосвязикультуры и системы мотивации персонала; оппортунистического поведения и издержек координации; объяснению феномена организационной культуры с точкизрения неоинституциональной теории [221]; проблеме управления культурой вусловиях кризиса [176] и др.Роль организационной культуры в решении задач стратегического управления отмечается в трудах большинства современных авторов, раскрывающих какпроблемы управления корпоративной культурой, так и долгосрочного стратегического развития организации.
По мнению В. Веснина, организационная культура внаши дни считается главным фактором конкурентоспособности фирмы, особенно,если она согласована с ее стратегией [34]. Р. Дафт считает, что корпоративнаякультура должна укреплять стратегию и конструирование структур, помогающиеорганизации быть эффективной в своей окружающей среде [62, С. 430]. Л. Куинни М. Далтон в работе [354] поднимают вопрос тесной связи организационнойкультуры с устойчивостью организации, обеспечивающей, в конечном счете, реа-74лизацию стратегии устойчивого развития.
Значение организационной культурыдля обеспечения эффективности и стратегической устойчивости организацииподчеркивается также в трудах Э. Шейна [276], Р. Кук и Дж. Лафферти [307],Дж. Мартина [339] и др.В коллективной работе [190] указывается на административный аспектформирования и развития организационной культуры в соответствии со стратегическими целями компании. Авторы полагают, что организационная культура —совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации.Авторы коллективного труда [49] считают, что правильно сформулированную и построенную корпоративную организационную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координироватьвсе структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижениепоставленных целей.
При этом в работе [96], отмечается, что организационнаякультура, в рамках которой предприятие длительное время реализовывала стратегию, в большинстве случаев становится источником сопротивления процессу реализации новой стратегии. Поэтому, если организационная культура не адаптируется под новую стратегию развития, «в борьбе между стратегией и культурой вподавляющем большинстве случаев культура побеждает». Это является одной изосновных трудностей реализации организационных изменений.1.4.2. Модели и методы исследования организационной культуры предприятия. В наши дни известно множество методологических подходов к классификации организационных культур, позволяющих выделить устойчивые типы,иначе говоря, — модели организационных культур.Одной из наиболее известных моделей является типология, предложеннаяКимом Камероном (Kim S.
Cameron) и Робертом Куинном (Robert E. Quinn), в основе которой лежит модель «конкурирующих ценностей» (Competing ValuesFramework) [83, 165]. В данной модели на основе так называемой «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» выделяются четыре доминирующих типа75корпоративной культуры. К. Камерон и Р. Куинн исследовали показатели эффективности крупных организаций по двум измерениям — конкурирующим ценностям: в рамках первого измерения, одни организации считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие — если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед; второеизмерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.Эти два измерения образуют четыре квадранта координатного поля, каждыйиз которых соответствует своему типу организационной культуры: клан, иерархия(бюрократия), рынок и адхократия (Рисунок 1.6, Таблица 7).Гибкость и индивидуальностьКланАдхократияВнешнеепозиционирование идифференциацияВнутреннийконтроль иинтеграцияИерархияРынокКонтроль и стабильностьРисунок 1.6.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей [83]В организациях с клановым типом организационной культуры главнымиценностями считаются сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат и развитие человеческих ресурсов с индивидуальным подходом к каждомусотруднику и вовлечение в коллективную деятельность.76Таблица 7.Сравнение моделей организационных культур по К.
Камерону и Р. КуиннуИсточник: составлено по [83]Базовые типы организационной культурыПараметрКланИерархияРынокАдхократияКритерийуспеха организацииСплоченность,моральныйклимат, развитие человеческих ресурсов.Своевременность, устойчивое функционирование, рационализация процессов.Рыночная доля,достижениекоммерческихцелей, конкурентный успех,оценка по результату.Результат инновационной деятельности, развитие организации, организационные изменения.Направленность культурыНаделение сотрудников полномочиями, департаментализация, вовлечение в коллективную деятельность,обеспечение открытости.Критика результатов работы,контроль и измерение процессов, принятие управленческих решений.Ориентация напотребителя,повышениепроизводительности, повышение конкурентоспособности, вовлечениепотребителей ипартнеров.Вовлечение втворческийпроцесс, инновационная деятельность, разработка новыхстандартов,прогнозирование, совершенствование.Цель социо- Отклик на нужкультурнойды работников.деятельностиАдминистрирование.Контроль, соперничество,эффективностьдеятельности.Создание благоприятныхусловий дляпреобразований.Функции икачества лидераКоординатор,наставник, организатор, администратор.Надсмотрщик,соперник, стратег.Компетентностьв изменениях,консультация ипомощь в творческом процессе.Помощник,воспитатель,родитель, защитник интересов работников.Лидер проявляет себя в качестве помощника, воспитателя и защитника интересов работников.
Клановая культура предполагает также полную ответственность каждого сотрудника перед коллективом за выполнение возложенных на него обязанностей.Рыночная культура направлена на контроль результативности и эффективности деятельности сотрудников и создание условий для внутренней конкурен-77ции. Этот тип культуры ориентирует коллектив на интересы клиента, повышениерентабельности, производительности труда и конкурентоспособности организации. Лидеры играют роль контролера, соперника и стратега.Иерархический (бюрократический) тип организационной культуры уделяетвнимание контролю и обеспечению стабильности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
