Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 63
Текст из файла (страница 63)
Но при этом он должен бытьмотивирован для восприятия нового знания и принятия его не только каккорпоративной, но и как общечеловеческой ценности.И вот тут и встает вопрос мотивации как организационной проблемесоциальногоинститутаикакпринципиальномукомпонентуегокорпоративной культуры.Самый стандартный метод мотивации – денежный. Вознаграждение затруд должно быть адекватным опыту, знаниям и вкладу сотрудника в общеедело. Разного рода доплаты (на транспорт, на питание, медицинскую356страховку, на посещение фитнес-центров и т.п.) давно уже являютсяобщепризнанными способами мотивации. Но как показывает практикаработы многих организаций, только этот метод через какое-то времяперестает работать.Следовательно, здесь методы материальной должны обязательнодополнятьсяметодаминематериальнойкомпенсации.Иногданематериальная мотивация действует гораздо эффективнее, поскольку сточки зрения философской материальная компенсация – это просто оплататруда, а вот нематериальная – инвестиция в человеческий капитал.Существует целая палитра методов нематериальной компенсации,базирующаяся в первую очередь на психологии, поскольку для многихсотрудников – это повышение их лояльности, ведь с точки зренияпсихологии мотивация – это разница между тем, что ты есть, и твоимпредставлением о будущем.
Попробуем назвать некоторые из них, начиная ссамых элементарных.Первое.Награждениелучшихсотрудников(объявлениеблагодарностей, присуждение корпоративных и ведомственных наград изваний).Второе. Проведение различных конкурсов среди сотрудников иподразделений с последующим вознаграждением. Здесь важнейшую рольиграет внедрение элемента соревновательности, спортивного азарта.
Главное– оповещение об итогах всех членов организации.Третье. Проведение корпоративных праздников.Четвертое. Организация системы совместного обучения сотрудниковвне зависимости от их места на иерархической лестнице.Пятое. Внедрение системы постоянного личного общения сотрудникови топ-менеджмента института.Шестое. Создание индивидуальных обучающих программ и программпрофессионального и карьерного роста сотрудников.357Седьмое. Постановка перед сотрудником на этапе завершениявыполнения поставленной, новой задачи или проекта, более сложного имасштабного, чем предыдущий.
Это дает человеку ощущение большейэмоциональной удовлетворенности, ощущение своего развития и роста.Восьмое. Вклады в развитие и в обучение сотрудника, поручение емуболее серьезной работы с большей ответственностью и делегирование емуспециальных полномочий.Девятое. Проведение внутрикорпоративных конкурсов на лучшуютворческую идею развития института.Десятое. Перевод креативных сотрудников в другие подразделенияорганизации для реализации их идей.Одиннадцатое. Привлечение сотрудников к инвестированию личныхденежных средств, превращение их в совладельцев, что неизбежно повышаетмотивированность и личную заинтересованность в успехе организации.Двенадцатое.
Создание для эффективных и продуктивных сотрудниковс высокими показателями работы системы мелких поблажек, учитывая ихиндивидуальныеособенностей:гибкийграфикработы,возможностьнарушения дресс-кода, лояльное отношение к личным звонкам и т.п. Именноэто создает психологический комфорт и желание развиваться и получать ещеболее высокие результаты работы.Тринадцатое. Внедрение системы Lifelong Learning – системыпостоянного образования и совершенствования своих знаний и навыков.Участие в такой системе однозначно требует от каждого сотрудника высокойстепени самоорганизации и самоконтроля, четкой постановки цели,осознания необходимости и пользы.Для того же, чтобы эта система работала необходима грамотнаявнутренняя пропаганда, дающая сотруднику осознание того, что онполноправный член некоторой организации, и она является одной из самыхлучших на свете. Комфортный психологический климат внутри социальногоинститута сам по себе является очень мощным фактором нематериальной358мотивации.
А внедрение идеологии ценности знания и образования какглавного достояния организации, подкрепляемая реальными действиями,направленными на их приращение и развитие, позволяет преодолетьпроблему невежества и в когнитивном, и в психологическом плане.Возможностьличностногоразвития,обеспеченнаятехническими,организационными и коммуникативными средствами, как раз и формируетпитательную интеллектуальную среду социального института.Для этого сотрудник не обязательно должен обладать исключительномощным интеллектом, хотя сильный интеллект – обычно один из элементовуспеха. Но у каждого человека есть и другие важные личностные качества,такие как органичность, интуиция, простота в общении, способность ккомпромиссам.
При грамотном менеджменте в организации для такогосотрудника обязательно будет найдена профессиональная ниша, в которой онпочувствует себя комфортно и будет способен к постоянному саморазвитиюи продуцированию нового знания как элемента базы знаний социальногоинститута.Помимо когнитивных проблем мы сталкиваемся, как уже упоминалосьвыше, с организационными и психологическими проблемами.К.Хастед и С.Михайлова указывают на нескоторые из них:1. Решение работника о сокрытии знания по нескольким причинам:- идея потенциальной потери собственной ценности и рыночной силы изащиты собственных конкурентных преимуществ;- нежелание тратить время на распространение знаний;- нежелание помогать «интеллектуальным паразитам»;- нежелание огласки, что защищает владельца знания от его внешнейоценки;- стратегия борьбы с неопределенностью, так как обладатель знания неуверен в правильности истолкования получателем в случае его передачи, чтоможет привести к негативным последствиям для владельца знания;359- почтительное отношение к иерархии и формальной власти из-забоязни наказания руководителем более знающего, чем руководитель,сотрудника или из желания сохранитьсвое знание как источникдополнительной власти [267,С.366-368].2.
Проблема отторжения знания – нежелания использовать знания,созданного другими из-за:- предпочтения развития собственных идей и знаний, так как созданиенового знания считается более престижным, чем использование полученногодругими;- сомнения относительно пригодности и достоверности знания из-занедоверия к его источнику;- слишком сильной связи с группой, так как знание извне ивозникающая обратная связь начинают угрожать не только стабильности идружеской атмосфере конкретной группы, но и высокоценимым иуважаемым в таких компаниях порядку и последовательности в рамкахорганизации в целом;- группового мышления: постоянная группа считает, что обладаетмонополией на знания в своей области и отторгает новые идеи извне[267,С.368-370].3.
Проблема отношения к ошибкам и неудачам из-за:- неуверенности в реакции коллег;- предотвращения ущерба для карьеры;- поиска виноватого;- недостатка активности и инициативности [267,С.370-372].Для преодоления этих проблем существует только два комплексадействий:- поощрение и стимулирование распространения знаний;- принуждение и навязывание распространения знаний [267,С.372-375].Здесь нужно привести еще одну крайне важную для данногоисследования позицию: «Работа со знаниями … вероятно, будет более360эффективной при проактивности, проявлении инициативы, при навыкахсамоуправления и более высоком уровне межличностного взаимодействия ирешения проблем. Ролевой диапазон самоэффективности – уверенностьработников в том, что они могут участвовать в таких видах деятельности, какпоиск решения долгосрочных проблем, разработка новых процессов ипродуктов, постановка целей и обмен информацией с коллегами ипокупателями. Мы полагаем, что организационные характеристики, которыерасширяют ролевой диапазон эффективности работников, приведут кулучшению использования знаний на рабочих местах.
Приобретениенеобходимых компетенций является лишь первой задачей эффективнойсистемы управления человеческими ресурсами. В современном контекстеналичие способностей является необходимым, но недостаточным условиемдля осуществления работы со знаниями в организациях.
Направление знанийи навыков индивидов на достижение целей организации столь же важно. Этовопрос мотивации…» [121,С.405].Именнотакреализуетсязадачасозданияпитательнойинтеллектуальной среды организации.И вот здесь необходимо рассказать о концепции ба как другомальтернативномспособеивпринципеальтернативнойфилософиименеджмента знаний и построения питательной интеллектуальной среды дляроста знаний.Эту концепцию предлагают И.Нонака и Н.Конно в статье «Концепцияба: организационный механизм создания знаний [195], опираясь на работыяпонских философов К.
Нишида и Шимизу.Ба – некое общее место для возникновения новых отношений. Этоместо может быть:- физическим (офис, определенное бизнес-пространство);- виртуальным (электронная почта, телеконференция);- ментальным (совместный опыт, идеи, идеалы);- любой комбинацией этих мест.361«Принципиальным различием между ба и обычным человеческимвзаимодействием является связь ба с создание знания. Ба выступает в ролиплощадки для развития индивидуального и/или коллективного знания.Именно на этой площадке трансцендентальное понимание объединяет всюобщую информацию.
Ба также можно понимать как узнавание себя во всем.Согласно теории экзистенциализма, ба – это тот контекст, в которомпоявляется значение. Таким образом, мы рассматриваем ба как некое общееместо, которое служит основой для создания знания. Знание встроено в ба (вэти общие пространства), где им впоследствии овладевают посредствомполучения собственного опыта или анализа опыта других людей. Еслизнание (knowledge) отделено от ба, оно превращается в информацию(information), которая затем может быть передана независимо от ба.Информация обитает на различных носителях и в сетях.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
