Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 62
Текст из файла (страница 62)
Цельобучения – достижение этих показателей. Для определения того, чтоизменилось, проводится оценка до прохождения обучения и после него. Дляэтого создается специальная система тестов, основанная на выделениеуровней знаний, навыков и отношений.Для этого знания делятся на следующие основные уровни:349- нет информации о существовании методов работы;- суть нового подхода, основные требования и правила не усвоены;- знакомы все процедуры и методы;- сотрудник знает, какую модель поведения выбрать в различныхситуациях.Выделяется четыре уровня владения навыком:- не владеет навыком;- выполняет простейшие процедуры;- комплексно применяет полученный навык;- проводит анализ эффективности работы навыка и изменяет поведениепо ситуации.Условная шкала для оценки изменения отношения:- знает о существовании нового метода работы, но относится к немунегативно;- проявляет интерес к новому методу работы;- готов попробовать использовать новый метод работы;- предпочитает использовать именно этот метод для решения рабочихзадач;- привыкает к новой процедуре;- новый метод становится «обычным» при выполнении работы.Здесь интересен опыт построения системы обучения, наработанныймногими успешными российскими и зарубежными компаниями.Важен момент частоты внедрения инновационных проектов в бизнескомпании.
В зависимости от нее существует три вида технологии развитияперсонала:- стабильная: остается неизменной в течение долгого времени;- плодотворная: остается неизменной, но при этом разрабатываютсясменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями иболее широким диапазоном применения;350- изменчивая: в течение жизненного цикла продукта появляютсясменяющие друг друга базовые концепции [209].Общий план обучения делится на две части: обязательную ифакультативную. Обычно обязательным является обучение новых членовколлектива, продающих подразделений и front-in, специалистов, чья работатребует постоянного повышения квалификации (бухгалтеров, финансистов,юристов, IT-специалистов), сюда же относятся сотрудники, чья работатребует обязательного обучения в связи с сертификацией их деятельностиилитребованиямифакультативнойтехническойчастиобучениябезопасности.жесткоДляорганизациидействуютсоображенияцелесообразности и бюджетирования.Можно начать с проблемы бюджета.
Традиционно затраты наобразование делят на прямые, сопутствующие и косвенные.К прямым относится оплата процесса обучения (оплата трудапреподавателей,стоимостьподготовкиитиражированияучебныхматериалов).Всопутствующиезатратывключаютарендупомещенияиоборудования, стоимость расходных материалов, оплата проживания ипитания сотрудников и преподавателей, если обучение происходит вне рамокорганизации.Косвенные затраты состоят из зарплаты сотрудников и обучающихвнутрикорпоративных тренеров за время учебы и той выгоды, которуюорганизация упустила из-за отсутствия сотрудников на своих рабочихместах.Зачастую бюджет составляется с учетом реальных материальныхресурсов организации в ущерб целям обучения. В подобной ситуациисоциальный институт как следствие снижает свои перспективы успешнойдеятельности в будущем.
Вместе с тем давно уже существуют вполнеэффективные способы развития системы обучения при весьма скромныхзатратахнаних.Именноэтиспособыисоздаютпитательную351интеллектуальную среду для распространения и приращения знаниясоциального института.Теперь об этих способах несколько подробнее.Во-первых, это создание внутрикорпоративных кадровых школ,благодаря которым решается проблема подбора персонала и формированияполноценного кадрового резерва.Во-вторых, это создание корпоративных университетов и учебныхцентров.Ихкомплексныеобразовательныепрограммынетолькоаккумулируют и передают внутрикорпоративный опыт и знания, но ещеявляются хранителями ценностей корпоративной культуры и идеологиисоциального института.
На их базе вполне успешно может функционироватьпостоянно действующая система дистанционного обучения сотрудников,основанная на размещении в Интернете курсов и материалов длясамостоятельного изучения. Достоинства такой системы e-Learninga состоит,во-первых, тем, что она требует лишь разового финансового вложения, вовторых, способна к очень быстрому обновлению, корректировке, а, втретьих, она доступна гораздо большему числу людей и филиаловорганизации. На дистанционном обучении экономятся огромные средства,ранее затрачиваемые на прямые и косвенные расходы по организациинепосредственного обучения при передаче знания от человека к человеку.Кстати, еще одно достоинство дистанционного метода – гибкий графикобучения персонала, самостоятельно выбирающего для себя время дляполучения новых знаний.В-третьих, система коучинга, когда к сотруднику прикрепляетсяиндивидуальный наставник, непосредственно контролирующий усвоение имобъема новых знаний, навыков и умений.
Наставник делится своим личнымопытом и знанием, помогает применить новые когнитивные единицы напрактике. Кроме того, коучинг заставляет научиться искусству общения,науке властвовать собой, умению угадывать чувства собеседников. Благодарякоучингу начальники становятся более искусными, а их подчиненные – более352мотивированными (в западных компаниях коучи учат эффективнойкоммуникации, некоторые правила которой таковы: смотреть собеседнику вглаза, не перебивать, не вступать в спор, суммировать сказанное, чтобыудостовериться, что правильно понял мысль).
Одна из важных задачкоучинга – научить слушать других и принимать к сведению полученнуюинформацию.В-четвертых, стажировка нового сотрудника в разных подразделенияхдля лучшего усвоения и понимания ее структуры, целей и задач, способовреализации миссии организации.В-пятых, мониторинг ежедневной деятельности сотрудника, задачакоторого ложится на плечи его непосредственных руководителей, которыевидят его достоинства и недостатки на конкретном участке работы,корректируютихпривозможностисамостоятельноиформируютдополнительные запросы на дальнейшее обучение.В-шестых,системааттестацииианкетированиясотрудников,базирующаяся на разработанной в рамках социального института системыоценки новых знаний и навыков, степени их усвоения и использования.В-седьмых,созданиестандартнойсистемыкорпоративныхтренинговых технологий, позволяющей быстро обучать новых сотрудников.Неизбежное обновление кадров приводит к тому, что вместе с людьмиинститут теряет их экспертизы, знания и очень часто клиентскую базу.Отсюда настоятельная потребность сохранения корпоративных знаний,которая обеспечивается с помощью таких технологий, направленных нетолько на обучение, но и на воспитание в людях лояльности к институту инацеленности на командную работу.В-восьмых, проведение внутрифирменных дискуссий, в ходе которыхпроисходит диалог-общение всех участников с упорядоченным обменоммнениями и использованием невербальных наглядных средств.
В ходедискуссии каждый из участников может не только высказаться, но и отстоять353свою точку зрения. Это воспитывает умение формировать и отстаивать своивзгляды.В-девятых, проведение конференций и семинаров, где участникиобмениваются технологиями, налаживают контакты и совершенствуютотношения.В-десятых,проведениемозговыхштурмов,гдеразвиваютсяинновационность мышления и творческие навыки.В-одиннадцатых, это совещания по совместному решению проблем,оценке экспериментов;В-двенадцатых, внутренний бенчмаркинг;В-тринадцатых,учебныепоездкивведущиеорганизациидляознакомления с их опытом;В-четырнадцатых, совместные мероприятия с участием потребителей,поставщиков, внешних экспертов, внутренних групп для обмена идеями иучебы друг друга.В-пятнадцатых, проведение конкурсов с презентацией индивидуальныхи групповых проектов, в т.ч.
с приглашением представителей стороннихорганизаций.В-шестнадцатых, использование технологии «обучения действием» это структурированный процесс совместного анализа текущей ситуации ипоиска вариантов ее развития с определением конкретных шагов, которыенеобходимо выполнить участникам группы при поддержки ведущего поспециальной технологии на базе системного подхода. Каждый участникработает над реальной проблемой или задачей организации в рамках своихполномочий.Мероприятия,реализуютсязапериодыспланированныемеждувстречами,совместнонасгруппой,которыхдетальноанализируются, а на базе этого анализа разрабатывается дальнейшаястратегия и тактика действий.
При правильной расстановке сил и отношениймежду участниками результативность обучения резко возрастает за счетвозникновения синергетического эффекта, поскольку группа, как единое354целое, обладает набором качеств, знаний и возможностей, которыми необладают ее члены поодиночке.
Главное при таком подходе – системностьмышления: организация рассматривается как единая система, состоящая извзаимодействующих, взаимовлияющих составляющих, изменяющихся вовремени. Если возникает проблема – значит, это сигнал о нарушении вбизнес-процессах, что дает возможность своевременно обнаруживатьошибки, выявлять их причины и корректировать действия.Наконец, это стимулирование самообразования сотрудников, гдеисточниками знаний служат книги, самостоятельная практическая работа иобщение с корпоративными «гуру». Самостоятельное добывание знанийвырабатывает способность к преодолению трудности познания, приучает ксамостоятельномуумственномутруду,формируяисполнительность,настойчивость и трудолюбиеВсе эти способы создают питательную интеллектуальную средусоциального института, не так уж сильно обременяя его бюджет.
Повторюсь,что в основе лежит в первую очередь системный подход, делающийпреодоление незнания не эпизодическим, а постоянным.Но здесь мы сталкиваемся с другой когнитивной проблемой –невежеством.Ни для кого не секрет, что сейчас в ряде стран, в число которых, ксожалению, входит и Россия, происходит резкое снижение уровняобразованности. Огромное количество людей, в первую очередь, молодых,отличается отсутствием самых элементарных знаний, которые делают ихнепригодными для любой деятельности, осуществление которой нуждается вминимальной причастности к мировой культуре. К проблеме невежества какпроблеме когнитивной присоединяется проблема невежества как проблемапсихологическая – нежелание его преодоления, поскольку знание зачастуюуже не рассматривается такими людьми как ценность. Самый простой способ– просто избавиться от таких сотрудников, что и вынуждены делать многиеорганизации. Но здесь тут же возникает неприятнейшая ситуация утечки355внутрикорпоративной информации, поскольку любой человек внутриорганизации в большей или меньшей степени обладает доступом к базамзнаний, и вполне возможен риск получения иска от уволенного сотрудника.К тому же поиск и адаптация новых членов трудового коллектива достаточнонебыстрыйинедешевыйпроцесс.Следовательно,увольнениеневежественных сотрудников далеко не панацея.Возможен и другой вариант преодоления этих трудностей.
Здесь вполноймереможноиспользоватьвозможностиинтеллектуальнойпитательной среды организации вкупе с развитой системой мотивации.Если личностные качества нового сотрудника приемлемы для егоадаптации в рамках социального института, то здесь на пользу дела работаеттакая особенность функционирования социального института как диффузиязнания.Это понятие пришло к нам из педагогики, где специалисты-психологидавно подметили, что процесс обучения, результаты которого оценивалисьпо итогам анкетирования, очень похож на физический процесс диффузии.При этом постоянное общение обучаемых между собой помогает им усвоитьгораздо большее количество материала.Следовательно, вовлечение нового сотрудника в процесс постояннойвнутрикорпоративной коммуникации в процессе выполнения реальныхзаданий дает возможность передать ему максимально большой объем икорпоративных, и общекультурных знаний.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
