Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах (1024662), страница 61
Текст из файла (страница 61)
На рабочем месте. В группе, организации, регионе спомощью объединения информационных систем (архивов, библиотек,документационных и информационных систем в отдельных организациях, нарегиональном, государственном и межгосударственном уровнях) могут бытьсозданыуникальныеформыподдержкидеятельностичеловека(работающего, отдыхающего, обучающегося)» [75,С.96].В-девятых,эторазвитиеспецифическойидеологиикомпании.«Компания – это не машина, а живой организм. Как и человек, она можетиметьколлективноечувствосамоидентификациииглубинногопредназначения.
Для организации это эквивалент самопознания – общее344понимание того, для чего существует компания, в каком направлении онадвижется, и в каком мире хочет жить и, главное, как сделать этот мирреальностью. В этом смысле для компании, создающей знание, идеалы также важны, как и идеи. И это питает инновации. Суть инновации заключаетсяв переустройстве мира в соответствии с определенным видением илиидеалом. Создавать новое знание – буквально означает переустраиватькомпанию и каждого ее сотрудника в непрерывном процессе личностного иорганизационного самообновления. В компаниях, создающих новое знание,изобретение нового знания не является специализированным занятием,областью деятельности отдела исследований и разработок, маркетинга илистратегического планирования.
Оно представляет собой способ поведенияили даже образ жизни, когда каждый сотрудник – это работник попроизводству знаний, другими словами, предприниматель. … Новое знаниевсегда начинается с личности» [193,С.77]. Создание знания помещается всамый центр управления человеческими ресурсами организации.В-десятых, позиционирование компанией себя как научающейсяорганизации. Из биологии известно, что организм в меняющейся средевыживает тогда, когда темпы его адаптации быстрее темпов изменениявнешних условий. Обучение – наиболее быстрореализуемый и доступныйвариант адаптации организации к быстро меняющейся среде. Следовательно,именно люди, работающие в организации, - самый важный ресурс,реагирующий на изменения.
Их обучение новым технологиям, методам иподходам – возможность для компании адекватно реагировать на изменениясреды. Здесь важно только выбрать самую подходящую в данном случаеформу обучения.В-одиннадцатых, устранение границ между различными участкамиорганизации, стимулирование обмена идеями. «Границы преграждают путьпотокам информации, они изолируют людей и группы друг от друга иукрепляют предрассудки. Раскрытие границ с помощью конференций,совещаний, работы в проектных командах, которые включают несколько345уровней организации либо связывают компании с потребителями илипоставщиками, - все это обеспечивает приток свежих идей и возможностьдля рассмотрения конкурирующих точек зрения» [62,С.132].В-двенадцатых,осознаниеценности«..неявныхзнанийсвоихсотрудников и сосредоточение усилий на их удержании с помощьюпривлекательной корпоративной культуры и рабочей среды.
В то время какболее ограниченные абстрактные знания могут утечь из фирмы, болеенасыщенные неявные знания, дающие фирме устойчивое преимущество взнаниях, остаются внутри нее. Эти неявные знания позволяют фирме быстрееучиться и находить более творческие и ценные решения, чем ее конкуренты»[99,С.197-198].В-тринадцатых,развитиеорганизациейсвоейпоглощающейспособности.
«Развитие поглощающей способности включает в себяразвитие: 1) способности фирмы получать доступ к внешним знаниям, чтотребуеткультурыраспространениязнания;2)способностифирмытрансформировать и внедрять полученные знания в компанию с цельюусиления ее основных компетенций» [80,С.133].Что является элементами поглощающей способности?1.приобретение–способностьраспознавать,оцениватьиприобретать внешние знания, ценные для деятельности организации;2.усвоение – способность организации поглощать внешние знания,позволяющая ей понимать, анализировать и интерпретировать информациюиз внешних источников;3.трансформация–способностьорганизацииразвиватьорганизационные рутины, комбинируя существующие знания с только чтоприобретенными и усвоенными путем добавления или удаления знаний ипереинтерпретации уже имеющихся (две составляющих трансформации –интернализация и превращение);4.использование – способность организации применять новыезнания для решения организационных задач [80,С.136-137].346Но декларировать эти тринадцать принципов, лежащие в основекорпоративной культуры, которое в центр своей идеологии ставит ценностьзнания и его обмена и приращения, гораздо легче, чем реализовать их напрактике.Здесьпроисходитстолкновенияснесколькимисерьезнымикогнитивными, организационными и психологическими проблемами.В первую очередь, это когнитивная проблема незнания.Незнание – это отсутствие у сотрудников в организации знаний,составляющих интеллектуальный капитал социального института.
Егопреодоление требует применения традиционных механизмов передачизнания социального института: использование инструкций, учебных пособий,внутриорганизационных систем обучения (специальных вводных курсы дляскорейшей адаптации новых сотрудников и их дальнейшей продуктивнойработы; лекций, презентаций, тренингов, проводимых как специалистамикомпании, так и приглашенными внешними консультантами; семинаров;дискуссий; интервью, обмен опытом, конференций, деловых игр – ролевых,моделирующих, имитационных; мозговых штурмов).Традиционные механизмы в принципе доказали свою эффективность ине нуждаются в дальнейшей рекламе и доказательстве своей полезности.Главное в использовании таких механизмов – их системность.Идеальным примером такой системности служит британская программаInvestors in People, которая представляет собой свод стандартов в обучении иразвитии персонала, разделенных на четыре группы:- обязательства компании по обучению сотрудников;- программы обучения;- реализация программ обучения;- оценка эффективности обучения персонала.Именно бессистемность и хаотичность в обучении сотрудниковприводит не к положительным, а скорее к отрицательным результатам.347Системность – это строгая последовательность действий социальногоинститута в построении системы обучения:Первый этап: анализ и определение потребностей в обучении, когданеобходимо понять, кого, у кого, для чего (под какие цели и стратегии) ичему нужно учить.Е.Иванова в статье «Обучение персонала: альтернативы нет» [105]провела любопытный анализ мотивации компаний для обучения персонала,сведя мотивационную модель Маслоу к четырем уровням:- уровень необходимости: начальная стадия развития компании наотносительномолодомвысокотехнологичнымикомпетентностиирынке,услугами,квалификациисвязанномвэтойсотрудниковспроизводствомситуациииповышениестановитсяосновнойфизиологической потребностью компании, имеющей дело с быстроменяющимися технологиями и оборудованием;- уровень достаточности: компания достигла определенного уровняразвитиянанасыщенномсегментерынка,здеськонкурентнымпреимуществом становится не только качество продукции, но и уровеньграмотности менеджмента;- уровень профессионализма: став лидером, компания переходит науровень, где значим имидж и клиентские отношения, профессионализм икультура сотрудников – обязательное условие поддержания положительногоимиджа компании в глазах клиентов и бизнес-сообщества;- уровень самореализации: компания находится на том уровне, гдезабота о персонале становится элементом миссии компании.Осознание того, на каком уровне находится компания, помогаетопределить задачи, цели, содержание и способы обучения: нужны липрофессиональные программы для повышения квалификации, развитиеличностных навыков, корпоративные для адаптации сотрудников, дляменеджеров по развитию навыков управления и лидерских качеств,программы обучения для топ-менеджмента компании и их партнеров;348программыпостандартам качества, корреспонденциии рекламныхматериалов и т.п.
Здесь принципиально важно создать у сотрудниковпотребность в обучении, их осознанной мотивации (обучение – важныйфактор привлечения новых сотрудников и удержания старых).На этом этапе важно осознать, в каких ключевых компетенцияхнуждается социальный институт для успешной реализации своей миссии, ипредставить существующий уровень подготовки сотрудников, определяютсястратегии обучения.Первая стратегия – вложение денег в высшее образование, МВА,профессиональную переподготовку сотрудников, т.е. вложения в человека,которые дают сотруднику дополнительную мотивацию, но в то же времячреваты для института тем, что, вложив в конкретного человека немалыесуммы, институт делает его более востребованным на рынке труда, чтоможет привести к его уходу в другой институт.Вторая стратегия – внутрифирменное «корпоративное» обучение, врамках которого институт готовит сотрудников именно в своих интересах иждет от них более эффективной отдачи, понижая при этом их уровеньличностной мотивации.Второй этап: непосредственное обучение.Третий этап: мониторинг и отслеживание эффективности обучения,когда главная задача - определить, в какой степени сотрудники, прошедшиеразного рода тренинги и программы, используют полученные ими знания инавыки.На этом этапе интересно проанализировать, какими знаниями долженобладать сотрудник после обучения и какими навыками владеть.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
