Услуга: Управление персоналом в системе управления организацией

Тема 2. Управление персоналом в системе управления организацией

:

1. Раскройте понятие «управление персоналом». Назовите цели управления персоналом в организации.
2. Каково соотношение между понятиями «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы»,

«кадры организации», «персонал»? Их общие и отличительные признаки?

1. Каковы факторы, обусловливающие повышение роли персонала в современных условиях?
2. Какие подразделения в организации отвечают за работу с персоналом?
3. Какие должности может занимать менеджер по персоналу в организации? В чем будет состоять его функционал на каждой должности?
4. Могут ли ошибки в управлении персоналом сказаться на эффективности работы организации, и каким образом?
5. Раскройте содержание следующих понятий:
   • экономически активное население;
   • рабочая сила;
   • труд;
   • достойный труд;
   • рынок труда;

Ситуация 1

Российскую корпоративную культуру в большинстве компаний формирует внутренний институт. В «ВымпелКом» около 20% сотрудников работают с момента его создания, то есть уже 13 лет. Основы корпоратив- ной культуры компании закладывали ее основатели. Если говорить об об- щепринятых элементах, то они заимствованы с западных образцов: регла- ментированные льготы, добровольное медицинское страхование, служеб- ная сотовая связь, заказы обедов, кассы турагентств и театров в холле кор- поративного здания. В конце каждого года есть традиция награждать луч- шего сотрудника – выбирать «бриллиантового пчеловода»

В офисе есть стена, которая вся исписана фамилиями «лауреатов». Финансы, по мнению руководства, являются основным мотиватором для сотрудников низшего звена. Получая больше одной-двух тысяч долларов в месяц, человек начинает всерьез интересоваться спектром собственных возможностей, соотносить их с внутренней потребностью реализации и перспективой профессионального роста на той или иной должности. Интерес к деньгам резко падает, когда их хватает.

Одно из исследований в компании нацелено на уровень удовлетво- ренности и заинтересованности сотрудников: как они оценивают руково- дство компании, политику, инновационность, бизнес-процессы. Опрос про-водит сторонняя шведская фирма Research International, и вся информация поступает только на их сервер. Ответы формируются не по людям, а по де- партаментам имена отделяются от ответов. По результатам исследований оказалось, что большинство сотрудников в регионах мотивируются заработ- ной платой, а в секторе начальников отделов – карьерой и развитием. Же- лающие могут по договору с компанией получить образование МВА и ди- плом международного образца. Технологии подбора, обучения и удержания персонала различаются в зависимости от позиции. Вице-президента по мар- кетингу, который входит в состав членов правления, искали через агентства полтора года, и нашли только в США, в компании Kodak. На таких должно- стях проблем с удержанием, естественно, нет.

В call-центры, которые состоят из тысяч людей по всей России, производится массовый рекрутмент с помощью SMS-рассылки собст- венным абонентам. В основном это студенты и выпускники вузов. Что- бы избежать текучки кадров, в компании подняли входные требования и заработную плату. В начале работы сотрудники центра оцениваются по тестовой шкале каждые полгода, прибавляя в заработной плате по 10%.

Основные факторы удержания персонала – высокая внутренняя ротация, карьерный рост и корпоративный климат. Главное – не строить отношения с подчиненными по методу кнута и пряника. Люди должны чувствовать себя одной командой. Для этого и нужен хороший менед- жер по персоналу. Именно он определяет климат в своей группе.

Фрагмент интервью:

• Не боитесь субъективного фактора? Некоторые руководители могут под горячую руку уволить подчиненного за пятиминутное опоздание.
• Ничего страшного в субъективности нет. Это нормальный чело- веческий фактор. В системе оценки персонала у нас есть четко выстро- енная политика, «книги целей», но около 20% всегда будут субъектив- ными. Корпоративные лимиты отношений между работниками компа- нии определяют лишь самые общие рамки. Нельзя написать политику процедуры на каждое телодвижение. Гибкость руководителей, их под- ход к сотрудникам отдела невозможно измерить в масштабах огромной корпорации. Один начальник умеет договориться со своим вечно опаз- дывающим сотрудником, другому придется искать ему замену, третий
• найдет какой-то другой выход. Я, например, абсолютно лояльно отно- шусь к опозданиям, но сотрудники моего отдела прекрасно знают, что, если им нужно о чем-то со мной проконсультироваться или подписать какие-то документы, это лучше делать до девяти утра – потом не будет времени. Постепенно все стали приходить к половине девятого.
• Иногда оценку менеджера действительно трудно объяснить. Он вдруг начинает цепляться к каким-то мелочам. Но даже в таких ситуациях, с моей точки зрения, интуиции хорошего менеджера по персоналу можно доверить- ся. Интуиция – это не каприз, а хорошо подготовленное внутреннее мнение, которое срабатывает быстрее, чем логическое заключение на основе ряда фактов. Если «эйчар» не способен сформулировать действительную причи- ну, по которой он не принял этого человека, – значит, он почувствовал, что не сможет работать с ним в команде. Я ни в коем случае не пропагандирую такой принцип подбора персонала. Есть ряд обязательных правил, должно- стная инструкция, а вышеописанный способ может помогать лишь по оста- точному принципу. Хотелось лишь подчеркнуть, что интуиция для «эйчара» значит очень многое. Но, повторюсь, для хорошего «эйчара». При выборе менеджеров существует своя оценка.
  • Вы могли бы описать правила подбора персонала?
  • Основной критерий – соответствие тщательно подготовленному профайлу по конкретной должности, который состоит из профессио- нальных, поведенческих качеств и степени соответствия системы цен- ностей данного кандидата ценностям компании. Это как раз то, о чем мы говорили: большинство современных компаний не занимается под- готовкой профайла. Чем точнее мы сформулируем, что требуется, тем выше возможность попадания. Совет по практике собеседования – ни- когда не стоит просить претендента рассказывать заранее заготовлен- ные красивые истории из его жизни. Наоборот, следует дать ему инте- ресную рабочую ситуацию и попросить быстро дать ей оценку. Таким обра- зом, легко определить тип характера и стиль управления руководителя – ав- торитарный или демократичный. Тип логического мышления – структурный или сбивчивый – определяется, например, методом внезапной смены темы разговора: вернется он к заданной теме вопроса или нет. Этот же способ хо- рошо работает для определения степени подверженности чьему-то влиянию,
• для оценки степени управляемости или самостоятельности можно прове- рить, пользуется ли человек подсказками, например при поиске нужного термина. Таких психологических техник существует достаточно много, но психология решает не все. Я знаю много случаев, когда кандидат проходил все тесты на «отлично», но, устроившись на работу, по каким-то необъясни- мым причинам не мог руководить коллективом.

Контрольные вопросы

1. Дайте оценку элементам системы управления персоналом, оцените ее преимущества и недостатки.
2. Согласны ли вы с мнением, что «ничего страшного в субъективности нет»? Обоснуйте свой ответ.

Ситуация 2

1. Предприятие «Станки» занимается производством агрегатных стан- ков. На предприятии работает около 4000 работников. Предприятие стало испытывать серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. Внешние обстоятельства: нестабильность в экономике страны, разрыв долговременных связей с парт- нерами, появление зарубежных конкурентов на данном рынке (до этого предприятие было в лидерах среди производителей в своей области) нега- тивно повлияло на деятельность предприятия.
2. Структура управления предприятием долгое время была довольно сложной и централизованной. Все работы, связанные с управлением, были строго регламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции. Директор предприятия Иванов А.И. – человек старой закалки, по- лагающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и при- нимать участие во всех направлениях деятельности предприятия. Но време- ни для этого постоянно не хватало, а хватало только на текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, определять страте- гию развития предприятия, а делегировать ряд полномочий он был не готов.
3. Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному сни- жению объемов производства на 30%, что поставило предприятие в предкризисное состояние.

Снижение объемов производства вызвало недоиспользование трудового потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в сокращении персонала предприятия. Однако на предприятии работало много трудовых династий и работников, лично преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводить, не затрагивая эти категории работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсионного возраста. Директор хотел сохранить свою прежнюю ко- манду, полагая, что низкие результаты работы представляют временные трудности, главное – преданность подчиненных.

Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предпри- ятии, приглашенный эксперт Петров М.Н. сделал вывод, что трудности на предприятии можно преодолеть, изменив систему управления персо- налом, и получил совет не ввязываться в безнадежное дело. На пред- приятии не имели представления о планировании карьеры, деловой оценке персонала, подготовке резерва кадров. Профессиональное обу- чение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений. Рабочие предприятия получа- ли сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады, причем индексация заработной платы проводи- лась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

Контрольные вопросы

1. Определите особенности управления персоналом на данном предприятии. Какие проблемные зоны существуют в системе управления персоналом на предприятии?
2. Выделите личностно-психологические и структурные переменные, способствующие изменениям на данном предприятии.
3. Что могут сделать в этой ситуации Петров М.Н. и группа экспертов?
4. Предложите систему мер успешного проведения изменений в организации. Какие методы организационного развития можно предложить в данной ситуации?
5. - Сформулируйте новые требования к персоналу с учетом задач развития предприятия.