Услуга: Компании

Ситуация 1

«Пятерочка» – быстрорастущая российская сеть универсамов эко- номкласса. Один из секретов успеха «Пятерочки» – ее персонал, коман- да единомышленников, стремящаяся построить самую эффективную торговую сеть в России.

Штат сотрудников «Пятерочки» не просто большой – он колос- сальный. Здесь работают более 12 тысяч человек, и каждый день в отдел кадров «Пятерочки» обращаются все новые и новые люди. Только в Санкт-Петербурге за один квартал дирекция по персоналу принимает в среднем 42500 звонков и проводит более 6154 собеседований.

Зачем? Во-первых, чтобы иметь стабильную, хорошо оплачивае- мую работу, а во-вторых, чтобы стать не просто членом коллектива, а частью огромной семьи.

Устроиться сюда на работу может почти любой, для этого доста- точно пройти тестирование и собеседование. Однако на этой стадии от- сеивается от 30 до 50% претендентов, потому что не каждый способен работать в торговле. Но если человека приняли, то это всерьез.

Для начала новичка усаживают за парту учебного центра, где он тщательно изучает все тонкости своей будущей работы. Затем – экзаме- ны и стажировка в одном из магазинов компании. С этого момента но- вый сотрудник начинает получать зарплату. Потом он опять сдает экза- мены, и для него начинается испытательный срок, в который зарплата ему уже повышается. И, наконец, его окончательно зачисляют в штат, что опять же сопровождается ростом заработной платы. В будущем она вырастет еще не раз. В «Пятерочке» есть правило: доплачивать сотруд- никам «за стаж». Отработал год – получи надбавку 10%, 2 года – 20%, 2,5 года – 25%. Еще один распространенный способ зарабатывать боль- ше денег – перейти на более высокую должность.

Большинство людей, которые приходят работать в «Пятерочку», начинают с массовых должностей — кассир, оператор торгового зала, фасовщик. Азы профессии они постигают в специальном учебном цен- тре. И через некоторое время каждый сотрудник компании возвращает- ся в него обратно. Кто-то там проходит курсы повышения квалифика- ции, где узнает о различных инновациях, введенных со времени послед- него обучения, а кто-то получает новую квалификацию. Качество под- готовки персонала признано даже конкурентами — известные торговые предприятия Петербурга хотели бы видеть сотрудников «Пятерочки» у себя и даже готовы принять их без всяких собеседований и испытатель- ных сроков.

В «Пятерочке» очень хотят, чтобы каждый ее сотрудник понимал, что он не «винтик», а участник общего процесса, от которого зависит рабо- та всей компании. Тем более, что подчас простые фасовщики товара умуд- ряются добиться больших успехов, чем некоторые управляющие.

Контрольные вопросы

1. Оцените систему адаптации персоналом «Пятерочки».

Ситуация 2

Компания «Декстер» была приобретена другой, более молодой и динамичной компанией. Как это часто бывает в подобных случаях, но- вые владельцы столкнулись с принципиальной разницей в корпоратив-

ной культуре. На встречу, посвященную слиянию, сотрудники «Дексте- ра» пришли в темных костюмах, белых рубашках, галстуках и черных ботинках и сели по одну сторону стола. По другую сторону стола рас- положились менеджеры новой компании, одетые в джинсы, цветные май- ки и кроссовки. У нового генерального директора длинные волосы были за- вязаны хвостом. По признанию старого директора компании «Декстер», он и его коллеги почувствовали себя людьми из прошлого века.

И не удивительно, что двум сторонам было крайне трудно найти общий язык. Для этого были приглашены специалисты в области кадро- вого консультирования. Их задача состояла в подробном исследовании стиля управления и культуры новой компании, чтобы помочь бывшим сотрудникам «Декстера» приспособиться к переменам в стиле работы. По оценке компании DВМ, обычно сотрудники организации, условно распределяются на следующие группы в следующей пропорции: 20% – фундаменталисты, 20 % – новаторы и 60% – хамелеоны. В условиях пе- рехода эксперты особое внимание рекомендуют уделить хамелеонам.

Контрольные вопросы

1. Как провести диагностику существующей ситуации? Какую информацию необходимо получить о персонале компании «Декстер»?
2. Какие этапы исследования вы бы выделили?
3. Сформируйте предложения по адаптации персонала.

Ситуация 3

В 2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производ- ству текстиля «Чайковский текстиль», искала человека, который мог бы за- нять должность менеджера по работе с клиентами. В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать от- ношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привле- кать клиентов. В организации практикуется система испытательного срока (1 месяц). Человек, которого приняли на данную должность, очень хорошо су- мел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе кандидатов бы- ла совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справ- лялся с работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения

с людьми и постепенно теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему бу- дет сложно развивать порученное направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.

Контрольные вопросы

1. Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании

«Чайковский текстиль»? Выявить возможные организационные и лич- ностные факторы.

1. Что может сделать руководство организации, чтобы помочь адаптироваться новому сотруднику?
2. Что может сделать руководство организации, чтобы использо- вать потенциал сотрудника, не увольняя его?

Ситуация 4

Полгода назад Л. Кузнецова перешла в представительство спе- циализирующейся на торговле бижутерией корпорации Swarovski в Мо- скве, где заняла должность регионального менеджера. В первый день на новой работе ее встретил офис-менеджер, провел ее по офису, показал, что и где находится, представил коллегам. На второй день возникли сложности. Л. Кузнецовой сказали, что она должна заказать себе слу- жебную машину, а как это сделать, не объяснили. Пришлось долго вы- яснять процедуру. В результате она переговорила с десятком людей и потратила на выяснения очень много времени. Еще больше проблем возникло при оформлении зарплатной карточки в банке, поскольку ей не объяснили процедуру получения, и, когда она приехала в банк, слу- жащая стала требовать с нее депозит, о котором она ничего не знала. Ей пришлось возвращаться в офис и уточнять, как оформляется карта. Кроме того, на ее рабочем месте не подготовили компьютер.

Контрольные вопросы

1. Какие чувства испытала Л. Кузнецова на новом месте работы?
2. Какие организационные причины привели к этой ситуации?
3. Может ли это иметь негативные последствия для дальнейшей работы Л. Кузнецовой в должности регионального менеджера?
4. Кто должен отвечать за адаптацию сотрудников (менеджеров или рядовых сотрудников) в небольшой организации?
5. Меняется ли система адаптации персонала в организации, пе- реживающей интенсивный рост и реорганизацию?

Ситуация 5

В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпу- скника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. до прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.

Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от круп- ного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специали- сту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество. Клиент неодно- кратно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные со- трудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотруд- ников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.

Контрольные вопросы

1. В чем ошибка молодого начальника? Как он мог бы повести се- бя в данной ситуации?
2. В чем ошибка высшего руководства?
3. Что может предпринять молодой руководитель для адаптации на новом месте работы?
4. Как более грамотно могло бы поступить высшее руководство?