!scherbakovy_otsenka_biznesa (Оценка стоимости предприятия (бизнеса). Щербаков. 2006), страница 7

США. Реинжиниринг оперативногоуправления позволил сети ресторанов быстрого обслуживания«Такс белл» увеличить объем продаж за восемь лет в шесть разпри общем снижении объемов продаж в отрасли.33Тем не менее проведение подобных преобразований было со­пряжено с колоссальными сложностями. Известно, например,что реализация проектов по внедрению тотального управлениякачеством в начале 90-х годов в 75% случаев заканчивалась не­удачей.

Внедрение японской модели гибких производственныхсистем и концепций тотального управления цепочкой рас­пределения также оказалось сложным для западных компанийи потребовало перестройки взаимоотношений с поставщикамии покупателями.Более того, внедрение новых моделей управления потребо­вало переосмысления «мягкой» стороны бизнеса, прежде всегоуправления человеческими ресурсами и организационногоразвития.

Недоучет этих аспектов вызывал сопротивлениесотрудников и существующей организационной структу­ры проведению реструктуризации и, как следствие, порож­дал многочисленные неудачи. Поэтому вполне понятно, чтореструктуризация, ограниченная созданием новой экономиче­ской модели компании и оптимизацией ее активов, производ­ственных и управленческих процессов, не только не обеспечи­вает выход компании на траекторию устойчивого развития, нои ведет ее к смерти. Итак, можно сделать следующие выводы:— реструктуризация является ответом компании на неблаго­приятные прерывистые изменения внешней среды;— реструктуризация направлена на обеспечение развитияи конкурентоспособности компании в долгосрочной пер­спективе;— реструктуризация предполагает комплексную перестройкуэкономической, производственной и социальной системкомпании.В условиях переходной экономики, и особенно экономикироссийской, реструктуризация становится еще более сложной за­дачей, поскольку кризисное состояние компаний является си­стемным и чрезвычайно глубоким, а имеющиеся в распоряже­нии управляющих ресурсы и возможности — ограниченными.Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кри­зисного состояния применительно к российским компаниямсостоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффек­тивности управления компанией, а во-вторых, создания механиз­мов адаптации предприятия к конкурентной рыночной среде.Решение подобных проблем и в западной экономике требует дос­таточно сложных управленческих навыков.

Российские же пред34приятия столкнулись с отсутствием должных навыков управле­ния во всех функциональных областях.Многочисленные примеры реструктуризации российскихпредприятий показывают, что речь идет не просто о замене уп­равленческих кадров, а о создании целых областей управленияс нуля. Необходимыми для этого организационными ресурсамирасполагали, пожалуй, только наиболее крупные компании.Лишь немногие из них представляли направление своего движе­ния и еще меньшее число смогло обеспечить необходимую дляпроведения реструктуризации поддержку руководства.К сожалению, государственная политика скорее препятство­вала, чем способствовала радикальному реформированию пред­приятий, что в немалой степени было вызвано недопониманиемреального масштаба проблем.

Наиболее известный правительст­венный документ в этой области — Методические рекоменда­ции по реформированию организаций (утверждены приказомМинистерства экономики РФ от 01.10.1997 № 118) являютсякратким изложением стандартных технологий ведения бизнесав западной экономике. Не говоря уже о том, что применение этихтехнологий требует, по меньшей мере, взвешенного подхода, до­кумент не затрагивает ряд существенных аспектов реструктури­зации, не раскрывает инновационных методов управления и непредлагает методику разработки плана реструктуризации.Проведение реструктуризации в ее западном пониманиизатруднено еще и потому, что это требует от руководства и работ­ников предприятия (именно эти заинтересованные группы полу­чили контроль на большей части приватизированных предпри­ятий) немедленных и значительных жертв, причем очень частопри отсутствии гарантии успешного исхода.

Гораздо более при­влекательной (и распространенной, например, в угольной отрас­ли) является альтернатива, когда при гарантии сохранения рабо­чих мест коллектив фактически предоставляет руководству праваконтроля, и обе группы совместно оказывают давление на орга­ны власти.Задачи реструктуризации, традиционные для западной эко­номики, — преодоление кризисного состояния компании и обес­печение долгосрочного стратегического развития — в условияхроссийской экономики дополняются необходимостью повыше­ния эффективности производства. Чтобы представить масштабрешаемых задач, целесообразно сравнить такой часто при­меняемый показатель эффективности, как объем продаж на одно352*го занятого, у российских компаний-экспортеров и у их запад­ных конкурентов.В 1998 г.

ведущая российская нефтяная компания «Лукойл»получила выручку в размере 800 000 руб. (около 100 000 дол.) наодного работающего, тогда как аналогичный показатель в запад­ных нефтяных компаниях составлял около 1 000 000 дол. на од­ного работающего (например, в «Роял Датч» — 975 000 дол.,в «БП Амоко» — 1 040 000 дол.). Объем реализации у ведущегоамериканского производителя алюминия, компании «Алкоа»,в 1998 г. превысил объем реализации крупнейшего российскогопроизводителя ОАО «БрАЗ» в 30 раз при разнице в численностиработников всего в 12 раз. В таких условиях конкурентоспособ­ность можно сохранять только в краткосрочной перспективе засчет относительно низких цен на сырье и рабочую силу.Реструктуризация, как правило, включает постепенное со­кращение численности сотрудников (иногда на 50% и более), вы­деление непрофильных и убыточных видов деятельности (к нимотносится, в том числе, содержание жилищного фонда и социаль­ной сферы), сокращение неэффективно используемых активов,постановку налогового планирования с целью максимальногоснижения налоговых выплат.

Для многих предприятий, особен­но начинающих реструктуризацию сейчас, актуален вопросреструктуризации накопленной задолженности поставщикам,бюджету и государственным внебюджетным фондам.Как показывает практика, при проведении реструктуриза­ции как отдельных компаний, так и финансово-промышлен­ных групп, первоочередной мерой стала реорганизация управ­ления на корпоративном и функциональном уровне, а такжев структурных подразделениях. Первая практическая пробле­ма реструктуризации состоит в отсутствии адекватной для на­меченных мер системы управления.

Неадекватность выража­ется в методической и технической слабости, недостаточнойкоординации всех систем управления, и прежде всего системфинансового учета и контроля, поставок и сбыта, что попрос­ту ведет к недостатку информации для полноценного управ­ления предприятием. Например, реструктуризация Горьковского автомобильного завода началась с построения системыбюджетирования, что позволило упорядочить внешние финан­совые потоки (завод страдал от наличия большого числа по­средников, высокой доли бартера и зачетов в расчетах) и взятьпод контроль процесс формирования себестоимости продук­ции.

Появление информационной системы в дальнейшем дало36возможность осмысленно подойти к решению проблемв области производства (дизайна, контроля за качеством, пе­ревооружения производства), сбыта (была создана собствен­ная дилерская сеть) и оптимизации стратегического портфеля(ГАЗом проводилась предпродажная подготовка выделяемыхнепрофильных подразделений и социальной сферы).Примерно такие же проблемы решались и АО «Дормаш».По плану реструктуризации структурным подразделениям интег­рированной компании была передана ответственность за произ­водство и сбыт, что потребовало внедрения не только бюджети­рования, но и систем внутреннего заказа и оценки деятельностируководителей подразделений.В ОАО «Онежский тракторный завод» реструктуризация за­ключалась в выделении структурных подразделений в самостоя­тельные дочерние общества, при этом были внедрены и уже пе­речисленные элементы систем управления. Особое вниманиебыло уделено формированию системы взаимоотношений междуголовным и дочерними обществами.Опыт реструктуризации российских предприятий пока­зывает, что реальный процесс реструктуризации на практи­ке оказался очень длительным и почти во всех случаях неза­вершенным.

Это связано и со сложностью преобразований,и с налагаемыми на них ограничениями, и с новизной воз­никающих управленческих задач для руководства и сотруд­ников предприятий. Поэтому неудивительно, что на круп­ном российском предприятии только организация новойсистемы управления может растянуться не на один год, а ре­структуризация зачастую проводится в несколько этапов.Промежуточные результаты могут быть довольно значитель­ными. Так, в ОАО «Онежский тракторный завод» через тригода после начала преобразований реальная выработка наодного сотрудника возросла в 2—2,5 раза, а в ОАО «Новоси­бирский оловянный комбинат» объем физического произ­водства на одного работника за четыре года совершенство­вания структуры управления увеличился на 60%.Исследование предприятия в целях реструктуризации прово­дится в три этапа.1.

Анализ текущего состояния предприятия, производствен­ных и финансовых планов руководства.2. Детализированный финансовый анализ предприятия и вы­явление внутренних факторов, способствующих росту его стои­мости.373. Анализ возможностей реструктурирования:— организационного (продажа производственных подразде­лений, покупка компаний, слияние, создание совместногопредприятия, ликвидация подразделения и т.д.);— финансового (принятие решений в отношении задолжен­ности, увеличения собственного капитала).Главная цель реструктуризации — поиск источников разви­тия предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних фак­торов.