!scherbakovy_otsenka_biznesa (Оценка стоимости предприятия (бизнеса). Щербаков. 2006), страница 6

Величина уставных капиталов в этом слу­чае определяется на базе оценки рыночной стоимости с учетомпредложений органа управления должника.Функция оценки на всех стадиях арбитражного управленияимеет свои особенности. На этапе досудебной санации опреде­ляются стоимость залога в процессе кредитования несостоятель­ного предприятия и доли инвесторов (пакеты акций).На этапе наблюдения результаты оценки используются в сле­дующих целях:— обоснование наличия или отсутствия возможности вос­становления платежеспособности предприятия-долж­ника, выражающееся в определении размеров конкурс­ной массы и сравнении ее с задолженностью предприя­тия;— определение размеров вкладов в уставный капитал при со­здании новых доходных предприятий на базе несостоятель­ного предприятия;— определение стоимости предприятия при установлениидостаточности имущества должника для покрытия судеб­ных расходов и расходов на вознаграждение арбитражнымуправляющим.На этапе внешнего управления определяется стоимость от­дельных активов или предприятия в целом как бизнеса при егопродаже, реальная стоимость акций при их продаже, оценива­ются денежные обязательства и обязательные платежи при про­даже долгов предприятия.При завершающей стадии процедуры банкротства — конкурс­ном производстве конкурсный управляющий обязан привлечьнезависимого оценщика для оценки имущества (п.

2 ст. ПО За­кона «О несостоятельности (банкротстве)»). В этом случае тре­буется определение ликвидности активов предприятия-должни­ка для установления сроков их реализации при расчете общегосрока конкурсного производства, оценка имущественного ком­плекса предприятия-должника для разработки промежуточноголиквидационного баланса.В условиях конкурсного производства определить рыночнуюстоимость иногда невозможно по следующим причинам:— продажа имущества не может рассматриваться в качестведобровольной сделки, так как конкурсный управляющийреализует имущество по решению суда;29— реализуемое имущество чаще всего продается в сроки, огра­ниченные периодом конкурсного производства, которые ча­сто меньше обычных сроков реализации подобных объектов;— ограниченность сроков продажи не позволяет конкурсно­му управляющему реализовать активы по максимально воз­можной цене.Существенным фактором является определение даты оцен­ки.

Она может устанавливаться на момент подачи в арбитраж­ный суд заявления о признании должника банкротом, но приме­нительно к отдельным этапам банкротства при определениисостава и размера обязательств должника Закон «О несостоятель­ности (банкротстве)» придает юридическое значение не дате по­дачи заявления в суд, а моменту принятия судом решения илиопределения о введении соответствующей процедуры (проведе­нии процедуры внешнего управления, мораторий на удовлетво­рение требований кредиторов, введение конкурсного производ­ства). Другим фактором, определяющим дату оценки, может бытьдата проведения инвентаризации имущества или дата осмотраобъекта оценки экспертом-оценщиком.Если проводится оценка предприятия-банкрота в целях опре­деления запрашиваемой за предприятие (или долю в нем) цены,то важны следующие аспекты:— цена, по которой предприятие или доля в нем предлагают­ся на продажу, не должна быть занижена во избежание на­несения прямого имущественного ущерба кредиторампредприятия;— цена, по которой предприятие или доля в нем предлагают­ся на продажу, не должна быть завышена, так как и в этомслучае может быть нанесен ущерб кредиторам предприя­тия-банкрота из-за задержки получения ими компенсациипо долгам, ведь при завышенной цене могут не найтись по­купатели-инвесторы и цену впоследствии придется все рав­но снижать; .— если известны потенциальные покупатели (инвесторы), тооценка готовящегося к продаже несостоятельного предпри­ятия должна проводиться с учетом их информированности,деловых возможностей, предполагаемых планов;— больший или меньший комплекс проведенных мероприя­тий по санации такого предприятия также может повлиятьна величину стоимости.Санация предприятий-банкротов предполагает их финансо­вое оздоровление, направленное на повышение цены ожидаемой30продажи.

Задачи оценки бизнеса в этом случае специфичны.Прогнозируется оценочная стоимость с учетом конкретных ин­весторов (если они есть) и запланированного комплекса санационных мероприятий.Итак, проанализировав место и роль оценки стоимости пред­приятия в системе антикризисного управления, можно сделатьследующие выводы.Во-первых, оценка стоимости предприятия, оказавшегосяв сложном финансовом положении, очень важна для антикризи­сного управляющего в качестве исходной информации для при­нятия решений, выработки плана действий. Например, в рамкахвнешнего управления по результатам оценки арбитражный управ­ляющий может принять одно из следующих решений: перепро­филирование производства, закрытие нерентабельных участков,продажа бизнеса и т.д.Во-вторых, оценка стоимости является критерием эффектив­ности применяемых антикризисным управляющим мер.В-третьих, оценка стоимости играет немаловажную рольв арбитражном управлении на различных стадиях процедурыбанкротства.

Так, на стадии внешнего управления внешний уп­равляющий для определения дальнейшего хода процесса банк­ротства с помощью метода дисконтированных денежных пото­ков может просчитать различные варианты развития предприятияв зависимости от сумм и условий инвестирования. Приниматьрешения относительно дальнейшего использования активов (ихсдаче в аренду, продаже и др.) помогут результаты затратного под­хода к оценке бизнеса.

На стадии конкурсного производства кон­курсный управляющий с помощью метода ликвидационной сто­имости составляет календарный график реализации активовпредприятия и оперирует с величиной ликвидационной стоимо­сти бизнеса.2.1.6. Оценка бизнеса в целях реструктуризацииОценка бизнеса необходима для выбора обоснованного на­правления реструктуризации предприятия. В процессе оценкивыявляют альтернативные подходы к управлению предприяти­ем и определяют, какой из них обеспечит предприятию макси­мальную эффективность, а следовательно, и более высокую ры­ночную цену, что и является основной целью собственникаи задачей управляющих фирм в рыночной экономике.

Процессреструктуризации направлен на обеспечение эффективного ис31пользования производственных ресурсов, приводящего к увели­чению стоимости бизнеса.Термин «реструктуризация», пришедший в Россию вместес другими новыми понятиями, связанными с ведением бизнеса,сегодня применяется очень часто для обозначения процессоворганизационной и финансовой перестройки управления ком­паниями.Реструктуризация — это совокупность мероприятий по ком­плексному приведению условий функционирования компаниив соответствие с изменяющимися условиями рынка и вырабо­танной стратегией развития данной компании. Реструктуриза­ция нацелена на быстрое скачкообразное улучшение показате­лей деятельности компании.

Чтобы выяснить, в чем заключаетсяее смысл, следует обратиться к западному опыту.Содержание понятия реструктуризации даже в западной эко­номике не является устоявшимся. Впервые о реструктуризациизаговорили еще в 80-х годах XX в., когда экономика США пере­жила ряд кризисных явлений, первопричинами которых былимировой энергетический кризис, вызвавший экономическийспад, а также усиление конкуренции со стороны других разви­тых стран, и, прежде всего, Японии и ФРГ.

Примером реструкту­ризации, проведенной в тот период, являются действия руковод­ства компании «Крайслер» — производителя автомобилей.К 1981 г. из-за сильного спада продаж, вызванного мировымэнергетич'еским кризисом, дальнейшее существование компанииоказалось под вопросом. Меры, предпринятые вновь назначен­ным генеральным директором компании, включали сокращениечисленности персонала, закрытие и распродажу убыточных под­разделений, реструктуризацию долга, смену продуктовой стра­тегии.

В результате уровень продаж был восстановлен, а компа­ния — спасена.Рост реструктуризации, наблюдавшийся в 80-х годах, объяс­няется тем, что послевоенная экономика западных странактивно способствовала формированию малоэффективныхпромышленных конгломератов, часто занимавшихся многи­ми не связанными между собой видами бизнеса. Можно при­вести в пример производителя бытовой электроники фирму«Сони», в течение нескольких лет владевшую киностудией«Коламбия пикчерз», нефтяную компанию «Бритиш петроле­ум», которая в 70-х годах пыталась заниматься добычей угляи производством металлов, а также химическим производством;более поздние примеры — финансово-промышленные концер32ны Кореи «Дэу» и «Киа». Кризисные явления в мировой эко­номике только подчеркнули слабости таких компаний — нали­чие малоэффективных и непрофильных видов бизнеса, распы­ление внимания руководства, перекрестное субсидированиеотдельных продуктов и подразделений, да и просто неэффек­тивное вложение капитала.Реструктуризация в США в 80-х годах смогла состояться толь­ко благодаря достаточно сильному контролю со стороны финан­сового рынка.

Дисциплинирующее воздействие финансовогорынка проявилось в многочисленных поглощениях малоэффек­тивных компаний. Получив контроль над компанией через скуп­ку акций, поглощающие группы распродавали ее активы почастям, повышали эффективность работы оставшихся под­разделений, после чего продавали акции по значительно болеевысокой цене. Чтобы избежать угрозы поглощения, руководствокомпаний вынуждено было повышать эффективность своей ра­боты самостоятельно. Созданная в итоге стоимость в масштабахэкономики США составила сотни миллиардов долларов, хотя приэтом около трети крупных корпораций прекратили свое су­ществование.Реструктуризация, однако, не исчерпывается только анти­кризисными мерами. В условиях дальнейшей интеграции нацио­нальных экономик в мировое хозяйство и ужесточения конкурен­ции, ускорения технического прогресса, сокращения жизненногоцикла товаров и услуг вероятность наступления кризисного со­стояния резко повышается.

Поэтому возникает необходимостьв качественно новых подходах к организации бизнеса, ориентиро­ванных на поддержание долгосрочного развития компании. Ихпоиск и внедрение в течение последних 20 лет не могли не отра­зиться на содержании процесса реструктуризации, выдвигая еестратегическую составляющую на первый план.Среди подобных подходов можно отметить, например, то­тальное управление качеством, систему «точно в срок» и реин­жиниринг процессов. В тех случаях, когда они были успешнореализованы в ходе организационных преобразований, эффектбыл впечатляющим. Например, автомобильная компания «Дже­нерал моторз» в результате введения системы «точно в срок» со­кратила товарные запасы на 75%, что дало экономию на оборот­ных средствах в 6 млрд дол.