Антиплагиат ДВГУПС (Разработка системы управления конфликтами в организации), страница 8

При этом 48% опрошенных указывают на увеличение количества конфликтов в отделе и[8]увеличение неравномерности распределения обязанностей (26%), отсутствие отлаж енных функц иональных связей с внешней средой(35%), а так ж е вспыхивание конфликтов в силу того, что доминирующ им звеном в отделе являются личности ж енского пола.Общ ие показатели соц иально-психологического климата коллективов и ж елание работать на предприятии представлены на рисунке16.Рисунок 16 – Ж елание работать на предприятииСреди показателей, характеризующих удовлетворенность сотрудников различными сторонами деятельности ([8]рисунок 17), опрошенные выделяют: административно-хозяйственный отдел:отношение с коллегами (52%) и их отношение к работе (37%);сплоченность коллектива (53%);уваж ение со стороны начальника (36%);производственно-технический отдел:удовлетворенность выполненной работой (62%);сплоченность коллектива (53%);справедливое установление окладов (45%).Наибольшее недовольство вызывают:административно-хозяйственный отдел:бытовые условия труда (23%);организац ия труда (17%);реж им работы (64%);размер заработной платы (68%).производственно-технический отдел:стиль руководства начальника (67%).Рисунок 17 – Мотивы трудового поведенияОсновные причины конфликтов представлены на рисунках 18, 19:административно-хозяйственный отдел: конфликты вследствиенедостатков в организации труда и из-за плохих условий[8]труда (45,4%)производственно-технический отдел: стиль и методы руководства (66,6%).Рисунок 18 – Причины конфликтов и частота их возникновения в административно-хозяйственном отделеРисунок 19 – Причины конфликтов и частота их возникновения в производственно-техническом отделеНаиболее значимыми для сотрудников мотивами труда являются:большая зарплата;получение удовлетворения от работы;стремление заслужить уважение начальника.[8]Причиной конфликтности на данном предприятии являются случаи нарушения трудовой дисц иплины.

Частыми нарушениями являютсяпрогулы, отсутствие на рабочем месте более 3-х часов рабочего дня. За состояние трудовой дисц иплины несут ответственностьруководители отделов и начальник отдела кадров. Вопросы дисц иплины обсуж даются на планерках и заседаниях руководителей.Таким образом, полож ительным аспектом климата является то, что оба коллектива достаточно сплоченные, но при э том сущ ествуютотриц ательные отношения с руководителем в производственно-техническом отделе, конфликтность выше нормы.Тип отношений в коллективах характеризуется, как:административно-хозяйственный отдел – преобладает удовлетворительный тип отношений сотрудников внутри коллектива, имеетместо быть проблема неудовлетворенности организац ией труда.производственно-технический отдел – неопределенный тип отношений, так как меж ду сотрудниками наблюдается полож ительный типотношений, а с непосредственным руководителем – отриц ательный.Для определения стиля руководства трудовым коллективом применялась методика В.П.

Захарова и А.Л. Ж уравлева (Прилож ение 2).Результаты исследования показали, что на формирование соц иально-психологического климата большое влияние оказывает личностьруководителя, стиль руководства, формы воздействия на коллектив.Для руководителя производственно-технического отдела характерен директивный стиль руководства, т.е.

ориентац ия на собственноемнение, единоличное принятие решений, стремление к власти,склонность к жесткой формальной дисциплины, большая дистанция с подчиненными.[2]Руководитель часто прибегает к таким формам воздействия как приказ, принуж дение.Такие формы воздействия приводят к высоким показателям неудовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности иотриц ательному соц иально-психологическому климату.Для руководителя административно-хозяйственного отдела характерен коллегиальный стиль руководства, т.е.требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательнымсоблюдением дисциплины, а[2]такж е демократичность в принятии решений.Психологическое тестирование по методике диагностики самооц енки степени конфликтности личности И.Д.

Ладанова (Прилож ение 3),которая предназначена для определения самооц енки степени конфликтности личности – э то оц енка личностью самой себя, и мерысвоих противоборствующ их качеств дало на следующ ие результаты, представленные в диаграмме на рисунке 20.Рисунок 20 - Самооц енка степени конфликтности сотрудников торгового и хозяйственного отделовАнализируя результаты тестирования, выявилось, что большинство членов производственно-технического отдела считают себяличностями с выраж енной степенью конфликтности, что составляет 50% от общ его количества человек, из них ж енщ ин 12, большоеколичество ж енщ ин в коллективе с выраж енной степенью конфликтности свидетельствует о том, что конфликты довольно частопровоц ируются ими.

4 человека, что составляет 18,3% оц енили себя как личности с высокой степенью конфликтности, 5 человека –22,7% из 100% склонны избегать конфликтные ситуац ии. Личностей с высокой степенью конфликтности не зафиксировано. 66%членов коллектива административно-хозяйственного отдела считают себя личностью с выраж енной конфликтностью, 34% склонныизбегать конфликты.Следующ ее психологическое тестирование было проведено с помощ ью Q-сортировки тенденц ий поведения в группе. (Прилож ение 4).Итоги тестирования представлены на диаграмме на рисунке 21.Рисунок 21 – Тенденц ии поведения в группе торгового и хозяйственного отделаТаким образом, в производственно-техническом отделе из всех тенденц ий доминирующ ее значение имеет тенденц ия к принятиюборьбы и его высокий показатель – 95%, и в административно-хозяйственном отделе э тот показатель высок -89%, которыйрассматривается как стремление к завоеванию более высокого статуса и авторитета, что свидетельствует о предрасполож енностиконфликтности личностей в коллективе.

Тенденц ия к зависимости в производственно-техническом отделе составляет 48% и вадминистративно-хозяйственном – 42%, что свидетельствует о внутреннем стремлении индивидов кпринятию групповых норм, стандартов и морально – этических ценностей. Тенденция к общительности в[31]производственно-техническом отделе составляет 82% и в административно-хозяйственном отделе – 63%, чтосвидетельствует о контактности, стремлении[3]образовывать [31]эмоциональныесвязи, как в своей группе, так и за[3]еёпределами.[31]Ограниченность ресурсов подлеж ащ их распределению так ж е имеет место быть на предприятии. Нехватка сотрудников особенно вовремя отпусков неудовлетворительно сказывается на рабочем проц ессе. Нехватка финансовых ресурсов в срок выплаты заработнойплаты так ж е вызывает недовольство и конфликтные ситуац ии.Причиной конфликтов, так ж е является выборразличных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга – оценивая других людей, человек за основуоценкилюдьми,[7]чаще [38]беретто, что им не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормой, целью деятельности и другими[7]выполнявшими [38]аналогичнуюработу отлично.[7]Завышенный и заниж енный уровень притязаний –уровень притязаний характеризует уровень трудности, достижение которого является общей целью серии будущих действий, атак же выбор субъектом цели очередного действия, формирующейся в результате успеха или неудачи прошлых действий.[1]При анализе меж личностных конфликтов выявились различия в манере поведения и в ж изненном опыте.

Присутствует какагрессивность, так и враж дебность в поведении, а так ж еразличия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степеньвзаимопонимания и сотрудничества между представителями различных[25]отделов. Они объясняются неж еланием отдельных лиц соблюдать традиц ии, э тические нормы коллектива, считаться с точкой зрениядругого человека, неуваж ением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностногороста.Таким образом, проанализировав все выше излож енное мож но сделать вывод:Для проведения исследования причин конфликта и соц иально-психологического климата в коллективах применялись методы:наблюдения, анонимного анкетирования (с помощ ью анкеты «Климат–1» М.Ю. Шейнис), опросник для определения стиля руководстваколлективом (В.П. Захарова и А.Л.

Ж уравлева), так ж е использовалась методика диагностики самооц енки степени конфликтностиличности И.Д. Ладанова, и методика Q – для определения тенденц ий поведения членов коллектива.В общ ей слож ности было опрошено 25 сотрудников. Отриц ательными аспектами соц иально-психологический климата коллективапроизводственно-технического отдела являются стиль и методы руководства. (66,6%). 45,4% работников административнохозяйственного отдела недовольны реж имом труда.Результаты по методике самооц енки степени конфликтности личности И.Д. Ладанова показали, что большинство членовпроизводственно-технического отдела считают себя личностями с выраж енной степенью конфликтности, что составляет 50% отобщ его количества человек, из них большое количество ж енщ ин в коллективе с выраж енной степенью конфликтности свидетельствуето том, что конфликты довольно часто провоц ируются ими.

66% членов коллектива административно-хозяйственного отдела считаютсебя личностью с выраж енной конфликтностьюРезультаты по методике Q-сортировка – тенденц ии поведения в группе показали, что в производственно-техническом отделе из всехтенденц ий доминирующ ее значение имеет тенденц ия к принятию борьбы и его высокий показатель – 95%, и в административнохозяйственном отделе э тот показатель высок - 85%, который рассматривается как стремление к завоеванию более высокого статуса иавторитета, что свидетельствует о предрасполож енности конфликтности личностей в коллективе.Основные причины конфликтности, которые в свою очередь сильно повлияли на текучесть персонала –плохая организация труда, противоречивость приказов и инструкций и недоверие руководителя делегировать больше правподчиненным,[6]превышение полномочий, некомпетентность руководства, неудовлетворенностью интенсивностью и продолж ительностью труда иорганизац ией рабочего места.Таким образом, в проц ессе исследования причин конфликтов в РУЗКС ВВО выявлены следующ ие недостатки, то есть причиныконфликтов:плохая организац ия труда;не разработанная система качественного подбора и отбора кадров, что отриц ательно сказывается на текучести кадров;моральная и материальная неудовлетворенность трудом;неблагоприятный соц иально-психологический климат;В связи с выявленными недостатками необходиморазработать систему управления конфликтами для устранения, причин возникновения конфликтов и[43]сниж ения вероятности повторного возникновения конфликтов.Элементами системы управления конфликтами являются:Цель – минимизац ия причин конфликтов и создание благоприятного соц иально-психологического климата.Методы – мониторинг удовлетворенности работников.Профилактика – внедрение системы автоматизац ии кадрового учета; проц есс отбора персонала путем автоматизированной системыпрофессионально-психологического тестирования; работа по улучшению организац ии труда, работа по повышению соц иальнойзащ ищ енности работников.3.

ПРЕДЛОЖ ЕНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В РУЗКС ВВО3.1. Обоснование ц елесообразности разработанных рекомендац ий по разработке системыуправления конфликтамиУправлениеконфликтами – целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально-значимых задач. [26][1]Анализ причин конфликтов показал необходимость в разработке следующ их э лементов системы управления конфликтами в РУЗКС ВВО.Схема системы управления конфликтами в РУЗКС ВВО представлена на рисунке 22.Рисунок 22 – Система управления конфликтами в РУЗКС ВВОРассмотрим более подробно э ффективность предлагаемых рекомендац ий:1.