Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (1997), страница 12

Такимобразом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных дляконкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающихспонтанно. На рис. 1.1. показано, как типичное отделение маркетинга (само являющееся подразделением) всвою очередь подразделяется на более мелкие горизонтальные группы, которые выполняют конкретныезадания. Организации имеют также большое количество неформальных, спонтанно возникающих групп.Например, поток студентов, изучающих менеджмент, является подразделением колледжа бизнеса.

Уже посленескольких совместных занятий такого потока, как вы, наверное, замечали и сами, создается несколькосплоченных группировок, неформальных групп, формирующихся самостоятельно внутри потока.Коледж бизнесаФакультетмаркетингаФакультетуправленияБухгалтерскийфакультетФинансовыйфакультетРис. 1.1. Подразделения колледжа бизнеса.Если факультет управления, являющийся сам по себе подразделениеморганизации, не достигает своей цели, то и весь колледж, т.е.организация в целом, не достигнет своей цели.ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, Поскольку работа в организации разделяется на составляющиечасти, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Возвращаясь кнашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится,чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа,плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения:она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е.

внешняя среда).Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — эторазделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделениетруда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий.Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своихцелей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтомууправление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организацияхчасто не имеется четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемомдвумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самымуправленческую функцию в течение одной недели, а второй — в течение другой. Оба они координируютрабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленныечасы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей ираскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотяуправленческие функции и не выделены четко, основная функция — координирование — выполняется.Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную скоординированием работы других. Руководители высшего звена в компании «Ай Би Эм», например, иногдасами звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить ихпотребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так многовремени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людямсложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для тогочтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена отнеуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг ихобязанностей и ответственности.

Фактически, как мы узнаем из последующих глав, суперкрупные организациисовременного общества стали возможны только тоща, когда стала четко ощущаться необходимость отделенияуправления от коммерческой или технической деятельности.Кто такие менеджеры, и что они делают?Как мы только что узнали, все организации имеют некоторые общие характеристики, включая инеобходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общиххарактеристик. Руководитель — это руководитель, и, хотя организации, сферы и ответственность могутразличаться, работа Президента США имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере заводафирмы «Хонда» в штате Огайо.Общие факторы в работе руководителейАспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всехорганизациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе.СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В качестве убедительного примера, подтверждающего,что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческоготруда, т.е.

того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в томчисле и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается отработы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянновзаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу.

Но исследования показывают,что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно,работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей,которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследованияи проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечаетв своей книге «Природа управленческого труда»:«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации.

Станочники, овладев техникойизготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этойоперацией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста иликомпьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции.Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе.

Скорее, характерным для него будеткратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласноисследованиям которого, мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день,замечает:«Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерывистость ввыполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиковповременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается ивыполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общуючерту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «наборомопределенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретнойдолжности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себяопределенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителейопределенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельнаяличность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры идругие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретациюэтих ролей».РольОписаниеХарактер деятельности по материаламобследования работы руководителейМежличностные родиГлавныйруководительСимволический глава, в обязанности которого входитвыполнение обычных обязанностей правового илисоциального характераЦеремониалы, действия, обязываемыеположением, ходатайстваЛидерОтветственный за мотивацию и активизацию подчиненных, Фактически все управленческие действия сответственный за набор, подготовку работников и связанные участием подчиненныхс этим обязанностиСвязующеезвеноОбеспечивает работу саморазвивающейся сети внешнихконтактов и источников информации, которыепредоставляют информацию и оказывают услугиПереписка, участие в совещаниях на стороне,другая работа с внешними организациями илицамиИнформационные ролиПриемникинформацииРазыскивает и получает разнообразную информацию (восновном текущую) специализированного характера,которую, понимая организацию и внешние условия, успешноиспользует в интересах своего дела; выступает как нервныйцентр внешней и внутренней информации, поступающей ворганизациюРаспространител Передает информацию, полученную из внешних источниковь информацииили от других подчиненных, членам организации; часть этойинформации носит чисто фактический характер, другаятребует интерпретации отдельных фактов для формированиявзглядов организацииПредставительОбработка всей почты, осуществление контактов,связанных преимущественно с получениеминформации (периодические издания,ознакомительные поездки)Рассылка почты по организациям с цельюполучения информации, вербальные контакты дляпередачи информации подчиненным (обзоры,беседы)Передает информацию для внешних контактов организации Участие в заседаниях, обращение через почту,относительно планов, политики, действий, результатовустные выступления, включая передачуработы организации, действует как эксперт по вопросаминформации во внешние организации и другимданной отраслилицамРоли, связанные с принятием решенийПредпринимател Изыскивает возможности внутри самой организации и за ееьпределами, разрабатывает и запускает «проекты посовершенствованию», приносящие изменения, контролируетразработку определенных проектовУчастие в заседаниях с обсуждением стратегии,обзоры ситуации, включающие инициированиеили разработку проектов усовершенствованиядеятельностиУстраняющийнарушенияОтвечает за корректировочные действия, когда организация Обсуждение стратегических и текущих вопросов,оказывается перед необходимостью важных и неожиданных включая проблемы и кризисынарушенийРаспределительресурсовОтветственный за распределение всевозможных ресурсоворганизации — что фактически сводится к принятию илиодобрению всех значительных решений в организацииСоставление графиков, запросы полномочий,всякие действия, связанные с составлением ивыполнением бюджетов, программированиеработы подчиненныхВедущийпереговорыОтветственный за представительство организации на всехзначительных и важных переговорахВедение переговоровИсточник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p.

93-94.В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководителив различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий:межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такаятипизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут бытьнезависимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу еговзаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточенияинформации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, идействовать в качестве центра обработки информации.

Принимая на себя межличностные и информационныероли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов,улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации.Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характераконкретной организации.Например, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Ониприходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решениясвоих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться.