Диссертация (Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности), страница 11

В стиле«думающего предприятия» (Lean Thinking) [Сафронова, 2013, 382 – 387] компанияОАО «РУСАЛ» выстроила политику развития персонала и обучения базовымподходам при помощи создания учебных площадок. На 2011 год было создано триучебные площадки [Летопись внедрения ПС в ОК РУСАЛ, 2010, с. 13; Летописьвнедрения ПС в ОК РУСАЛ: альманах, 2012] в Красноярске, Волгограде,Саяногорске.

Данные площадки предназначены для обучения членов кайдзен –команд и проектных групп, руководителей подразделений и директоров понаправлениям всей компании, стандартизированной работе и методике решенияпроблем.Так же с 2012 года на предприятии активно проводятся конкурсы«Улучшениегода»ис2009годавыпускаетсялетописьвнедренияпроизводственной системы «Альманах», что является хорошим мотивационным59фактором для проведения изменений и трансляции опыта, знаний и достиженийколлег. На конкурс «Улучшение года» выносятся кайдзен–предложения и проектыА3, которые направлены на повышение эффективности бизнес–процессов. В 2012году в конкурсе участвовали 700 работников, было подано 500 кайдзенов и 100проектов А3.

Экономический эффект только от реализации поданных проектов А3в 2012 году составил 1,5 млн.долларов [Конкурс Конкурс «Улучшение года», 2012,с. 3].Практика применения БП вышла за рамки автомобильной промышленностии впервые в России с 2009 года стала применяться на полиграфическомпредприятии ОАО «ПРОМИС» [Уланов, 2013].Пристроительствеоперационной(производственно)системыОАО«ПРОМИС» [Сафронова, 2014, с. 98 – 113] были использованы следующиеинструментыБП:организациярабочегопространства(5S),снижениемежоперационных запасов (Kanban), система менеджмента качества (Total QualityManagement, TQM), организация производства по принципу «вытягивания» (pullsystem), система «точно в срок» (Just – in – Time, JIT), работа в малых группах(team work), автономизация (andon), устранение всех видов потерь (7 wastes) ипостоянное совершенствование (kaizen).Для успешного внедрения БП, координации и интеграции, основные этапыпроизводства были разбиты на мини-бизнесы.

Каждый мини-бизнес имеет своювнутреннюю стратегию, которая сочетается с общей стратегией компании. Накаждомучасткеиллюстрируетсямини-бизнесданныйэтаппредставленбольшойпроизводства,стенд,показателинакоторомдеятельности,ответственные сотрудники, необходимая документация. Наглядность информациипозволяет сотрудникам компании оценить результативность своего мини-бизнеса,видеть и осознавать своею ответственность и участвовать в процессе изменений.На момент использования БП на предприятии ОАО «ПРОМИС» процентпредложений по совершенствованию деятельности на 2009 год составлял 5%, на2010 год – 45%, на 2011 год – 95%.

С начала 2012 года компания ОАО «ПРОМИС»реализует программу «20 ключей» [Производственная система ПРОМИС: Лучше–60Быстрее–Дешевле, 2012], которая также базируется на принципах и инструментахБП.В 2008 году стартовала программа по использованию принципов иинструментов БП во всех отделениях Сбербанка для повышения операционнойэффективности [Сбербанк перенимает у ГАЗа опыт бережливого производства,2012, с. 38-39]. В рамках строительства производственной системы Сбербанка(ПСС) первыми пилотными проектами стали Красноярское отделение Сбербанка,Сибирский банк, Волго – Вятский банк.В Красноярском отделении банка внедряется программа ППС [Рабунец,2012].

Основные ее направления касаются смены мышления сотрудников,использованиясистемы5S,перепроектированиярабочегопространства.Результатами программы ППС можно считать выделение большего числаклиентских менеджеров, высвобождение времени для активных продаж, ростклиентской лояльности.РеализацияпроектапостроительствупроизводственнойсистемыСибирского банка [Сбербанк перенимает у ГАЗа опыт бережливого производства,2012, с.

38-39] на основе БП началось с проведения диагностики существующихбизнес–процессов, что позволило компании грамотно разработать программупредстоящих изменений.Практика использования БП в сфере логистических услуг представляет ОАО«РЖД» [Программа поэтапного внедрения Бережливого производства в ОАО«РЖД», 2010].

С 2010 года по настоящее время ОАО «РЖД» реализует программупоэтапного внедрения БП. Данная программа включает в себя подробный план поформированию и реализации БП на пилотных проектах, четкую организационнуюструктуру проектов внедрения, диагностику существующих процессов с цельювыявления «узких мест», программы по обучению персонала рабочих групп ипрограммы материально – технического обеспечения процесса изменений,разработанные корпоративные правила и требования к производственной системеОАО «РЖД».В качестве пилотных проектов были выбраны площадки Куйбышевская,61Октябрьская и Приволжская железные дороги.Пилотным проектом на участке Приволжской железной дороги сталомоторовагонное депо узла Горький – Московский [Сафронова, 2014, с.

94 – 107].С 2011 года в депо были применены такие инструменты БП каккартирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM), снижениемежоперационных запасов (Kanban), система менеджмента качества (Total QualityManagement, TQM), всеобщее обслуживание оборудования (Total ProductionManagement, TPM), система «точно в срок» (Just – in – Time, JIT), ячеечноепроизводство, организация рабочего пространства (5S), работа в командах (teamwork), постоянное совершенствование (kaizen), элементы визуального контроля(visual control).Благодаря выстраиванию производственного процесса по принципам«бережливости» (см.

П.1, таблицу П.1.3. «Подходы управления операционнымисистемами в сравнении с БП»), депо ведет активную работу по борьбе сосновнымивидамипроизводственныхпотерь,включаянереализациючеловеческого потенциала. Активация сотрудников к процессу измененийосуществляется при помощи программы рационализаторских предложений ипредложений непрерывного совершенствования.Применяя ячеечное производство и 5S, удалось более грамотно ирационально разместить участки и задействовать те площади, которые ранее неиспользовались. Например, стали использоваться балконы второго этажа цеха поремонту сидений и токосъемников для подачи краном со стоянки вагонов в доке.Это позволило сократить одновременно несколько видов потерь: время наизготовление заказа, лишнее перемещение, ожидание, хранение, транспортировка.При проектировании рабочих зон были использованы картирование,выстраиваниецепочкиценностей,графикГантадлявыстраиванияпроизводственного процесса и выявления узких мест.Среди результатов программы изменений в моторовагонном депо былиотмечены снижение потерь производительности труда, увеличение качествапродукции с наименьшими вложениями денежных средств и человеческих62ресурсов.

Экономический эффект за первый год применения БП в депо Горький –Московский был оценен в 3млн.рублей.Несмотря на непрофильную область использования БП, ОАО «РЖД»является примером классического построения операционной (производственной)системы по принципам и инструментам БП.Среди одного из первых предприятий непрофильной области примененияБП в энергетической отрасли стало предприятие ОАО «Иркутскэнерго» [Базитов,2009]. В 2006 году руководство компании приняло решение использовать БП дляоптимизации производства. С 2009 года на базе одного из подразделений ОАО«Иркутскэнерго» была создана рабочая группа. В задачи рабочей группы входилообучение персонала предприятия основам БП, разработка учебно-методическогокомплекса и проведение практических мастер-классов.Несмотрянато,чтовэнергетикебольшинствопроцессовавтоматизированы, и влияние человеческого фактора сведено к минимуму, врамках внедрения БП были выявлены бизнес – процессы, которые требовалиоптимизации.

Например, в компании существует автоматизированная система,непрерывного улучшения (АСНУ), которая позволяет контролировать процессгенерации и реализации идей. Данная система позволяет отслеживать работу попоступающим рационализаторским предложениям (процедура рассмотрения иоценка экспертом, и др.).В случае отсутствия обратной связи по заявке копределенному сроку, система дает сигнал вышестоящему руководителю. Такимобразом,исключаетсялюбаявероятностьпотерирационализаторскогопредложения и потерь, связанных с неиспользованием человеческого потенциала.При выстраивании АСНУ были использованы инструменты БП: andon иkaizen – предложения.В результате использования принципов и инструментов БП на предприятииОАО «Иркутскэнерго» повысились безопасность и качество выполняемых работ,были созданы эффективные рабочие места.

Высвобожденный трудовой ресурссоставил 4438,6 чел./час.Экономический эффект ОАО «Иркутскэнерго» от использования БП в 200863году составил – 1,3 млн. руб., в 2009 - 60 млн. руб., в 2010 – уже более 100млн.руб.Вусловияхстартапрограммыпрактическогоэнергосбереженияиповышения энергоэффективности в России вопросы организации «бережливого»предприятия стали особенно актуальны. Вслед за ОАО «Иркутскэнерго» к числукомпаний энергетической [Панюшкин, 2011; Иванов, 2012; Базитов, 2009] отраслиприсоединилисьОАО«Мосэнерго»,ОАО«Новосибирскэнерго»,ООО«ЛУКОЙЛ-Волгоградэнерго», ОАО «ТГК-1».Отдельно следует выделить факт организации рабочего пространства нетолько на производственной площадке, но и в работе офиса производственнойкомпании [Сафронова, 2012, с. 62 – 72].