Диссертация (Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности), страница 8

Идея кружков качества в компании «Fiat»заключается в том, чтобы работники применяли свои знания о производственныхпроцессах в каждодневной работе. Систему менеджмента качества (Total QualityManagement, TQM)используют 45% поставщиков Fiat. Каждый из поставщиковкомпаний в Бразилии имеет сертификат качества ISO 9000.Ключевым вопросом для шведских фирм [Elg, 2001, p. 795], на сегодняшнийдень является организация работы компании в контексте с управлениемкачеством.

Такая организация работ сопряжена с ролью менеджеров по качеству иего компетенциями в развитии менеджмента качества на стратегическом уровне.Оперативная ответственность менеджера по качеству в основном связана состандартами качества, такими как ISO 9000 и системой экологическогоменеджмента.Например, шведская компания Volvo на своих заводах повсеместно внедряетименную систему производства «Volvo Production System», которая основана наБП.

Также компания Volvo применяет систему качества, базирующаяся на аудитеготовой продукции.Глобализация означает повышенную конкуренцию. Это проблема как дляфирм в странах с развитой экономикой, так и для компаний развивающихся стран.Руководители фирм в развитых странах озадачены поиском новых возможностейдля экономии операционных затрат. С учетом дешевой рабочей силы, низкихбарьеров входа на рынок для иностранных компаний, низких тарифов на экспортпроизводимой продукции такой площадкой являются страны континента Африки[Kojima, Kaplinsky, 2004, p.

199 – 206; Scarbrough, 1998, p. 322–324] (Египет[Almahdy, 2000, p. 288–95], Нигерия [Siddiqi, Ford, 2008, p. 29–30], Эфиопия[Mezgebe, Asgedom, Desta, 2013, p. 101–128], Алжир, Ливия, Марокко, Судан,Тунис, Южная Африка). Одними из первых предприятий, которые осуществилиперенос своего производства, были компании автомобильной отрасли.

Компании45по производству автокомпонентов, использующие БП, такую же политику ведут ив отношении своего производства в Африке. Существенным барьером на путииспользования БП является недостатки кросс–культурного менеджмента.В целом следует отметить, что такое сотрудничество приносит обеимсторонамхорошиерезультаты:длякомпаний–экспатовдополнительныеконкурентные преимущества, для Африки – позитивно сказывается на экономикестран континента, дает толчок к социальному и политическому развитию.Использование принципов и инструментов БП вышли за пределыавтомобильной отрасли и стали применяться в других промышленных областях.Масштабное исследование было проведено по применению инструментовБП в условиях производства авиационной промышленности в США [Sessoms,2008, p.

9]. Для решения задачи по совершенствованию производства структурныхкомпонентов самолета были использованы принципы и инструменты БП. С цельюполучения стратегических преимуществ от внедрения БП, исследователи решилиусилить эффект при помощи совместного использования с подходом «шестьсигма» (Six Sigma) [Джордж, 2005]. Сочетание двух подходов позволяетмаксимизировать акционерную стоимость за счет быстрой оптимизации такихпоказателей, как удовлетворенность потребителя, затраты, качество, скоростьпроцесса и потребность в инвестированном капитале.В авиацонно–космической промышленности [Mezgebe, Asgedom, Desta,2013, p. 101–128; Chang, Huang, Torng, 2013, p. 248; Crute, 2003, p.

917–928] СШАисследование применения принципов БП проводилось на таких предприятиях,как Boing [Sessoms, 2008, p. 70 – 76; Boeing plans lean and perhaps movingproduction line for 747–8, 2006, p. 16; Blake, Eash, 2003, p. 57, p. 649–660].Применение «kaizen» на автоматическом оборудовании привел к снижениювремени установки на 54%, частота установок от 43 до 38. Использование такихинструментов, как: takt, create flow, high quality process, standard work, single peaceflow, setup redaction, local supermarkets, Kanban, mistake proofing, workplaceorganization, visual controls, andon system, line balancing, TPM; – привели кулучшению процесса обработки в ходе выполнения работ, изменению в оценке46последующих процессов, разработке нового уровня обучения, созданию системыоценки качества, поэтапной плановой модификации оборудования, оперативномурешению проблем, разработке альтернативных решений на случай форсмажорных обстоятельств.Полиграфическая отрасль, так же как и авиационно–космическая являетсяне типичной для использования БП.

За счет того, что для предприятийавиастроенияиполиграфииглавнаяоперационнаяфункцияявляетсяпроизводство, БП получило свое развитие и в рамках данных отраслях.ВходеисследованияпоприменениюБПвполиграфическойпромышленности [Engum, 2009, p. 8] США было установлено, что успех егоиспользования зависит от имеющихся ресурсов в компании. В связи с развитиемтехнологий и средств массовой информации особенно сильно пострадала газетнаяпечать. Обороты печати и влияние газетной отрасли снизились. Сложившиесяобстоятельства заставили печатные (газетные) издания более эффективноуправлять своими ресурсами и искать новые методы увеличения прибыли иснижения затрат. В ходе исследования было обнаружено, что 17% участников(печатных изданий) реализуют БП в своей деятельности.

Наиболее значимымирезультатами реализацииБП среди печатных компаний можно считатьсокращение отходов, времени переналадки, затраченных ресурсов труда ивремени простоя.Тематическое исследование и обсуждение на тему применения принциповБП на одном из крупнейших производителей США [Kocakulah, Austill, Schenk,2001, р. 38–48] - Crandon Corporation, показало, что использование такихинструментов, как организация производства по принципу «вытягивания» (pullsystem) [Вумек, Джонс, 2013, с. 433], визуальное управление (visual management)[Лайкер, 2010, C. 148], стандартизация работы и безопасности (standardize workand safety) [Вумек, Джонс, 2013, с. 437], непрерывное улучшение (kaizen) [Имаи,2011, с.

115] существенным образом влияют на повышение эффективности и наснижение затрат.Согласно Алену Брандту (Brandt R. Allen), на протяжении семи лет завод в47Lawrenceville (штат Джорджия, США) [Allen, 2009, р. 50–51] следовал принципамБП. К 2009 году произошли значительные улучшения в области управленияпроцессами: удвоение доходов от продаж, почти на 80% сократилось времявыполнениязаказа,на20%сократилосьиспользованиепространства,производительность труда повысилась на 30%.Последние десять лет инструменты БП пользуются популярностью средипечатных изданий [Cooper, Keith, 2007, p. 21–22] в США. Так, например, «TheMilwaukee Journal Sentinel» использовал концепцию «Lean Manufacturing»совместно с «Six Sigma» [George, 2002] для соответствия стандарту качества ISO9000.

«The Wall Street Journal» так же использовал «Six Sigma» дляидентификации проблем и определения потребности клиентов [Columbia, 2008].«Southernprint» добилась успеха в применении БП: удалось снизить перерасходыи улучшить условия труда [Thinking and acting Lean, 2000].Китайские компании «Covidien», «Lenovo», «Ingersoll Rand», «Metso»,«Suntory» [Hexter, 2007, p.

101–103; Bo, Mingyao, 2012, p. 103–106; Comm, 2005, p.63-80] активно применяют в своем производстве философию постоянногосовершенствования (Kaizen),системуменеджментакачества(TotalQualityManagement, TQM), ISO 9001:2008, организацию рабочего пространства (5S),быструю переналадку (Single Minute Exchange of Die, SMED), всеобщаяэксплуатационная система (Total production Management, TPM), систему снижениязапасов (Kanban).Сегодня в Японии БП не пользуется популярностью, в частности этокасается молодых сотрудников. По мнению молодежи, БП заставляет ихжертвовать своей жизнью ради компании. Как следствие, это приводит кдостаточно большой текучки кадров, неудовлетворенности и конфликтам.

Тем неменее, компании, владеющие развитыми брендами (Sony Corp., Suzuki MotorCorp., Toyota Motor Co., Honda Motor Co., Japan Tobacco Inc. и др.) стараютсяпридерживаться старых традиций и применять БП в полной мере [Dominici,Palumbo, 2013, p.153–171].Опыт применения БП был исследован и в компаниях Австралии [Sohal,48Egglestone, 1994, p.

35]. В исследовании учувствовали 77 австралийских компании– производителей, среди них 50 компаний из состава Делового совета Австралиии австралийской палаты промышленников, и 27 компаний – представительницмалого и среднего бизнеса. Все 77 компаний – респондентов представляли рядотраслей: 20% компаний по металлообработке, 29% компаний по производствупродуктов питания, напитков и табака, 12% опрошенных компаний химическойпромышленности, 10% в автомобильной и транспортной промышленности и еще10% компаний по производству строительных изделий.Согласнорезультатампроведенногоисследования78%компанийиспользуют систему менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), 61%– систему «точно в срок» (Just – in – Time, JIT), 47% – постоянное совершенствование(Kaizen), 43% – кружки качества (handling circles / quality circles), 39 % – системуснижения запасов (Kanban).В течение одного года инструменты БП применяли 12% опрошенныхкомпаний, в последние 5 лет– 81%, остальные 7% компаний заявили, чтоиспользуют БП уже более 10 лет.