Диссертация (Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности), страница 14

таблицу 3.3) и таблицы показателей оценки по каждомуконкретномурезультатупримененияБП(см.таблицу3.4)[Абросимова, Шалабаев, 2013, с. 78–83].Оценка степени влияния инструментов БП на результат была определена наоснове ГОСТа Р 56407-2015 [ГОСТ, 2015] и результатов исследованияотечественных и зарубежных источников [Кононова, 2008; Давыдов, К.С.,Клочков, 2012; Уланов, 2013].Логикаматрицыдетализированнойстепенивлиянияинструментовзаключается в том, что применение одного конкретного инструмента БПоказывает большее влияние на достижение выбранного желаемого результата, чемдругой инструмент.В таблица 3.3 показано влияние инструмента на показатель: приводит ли егоприменение к росту или снижению того или иного показателя. Например,инструмент visual control увеличивает операционные расходы предприятия, чтоотражаетсянасебестоимостипродукции.Ноприэтомиспользованиеинструмента visual control приводит к снижению процента брака.Матрица степени влияния позволяет руководству сконцентрировать своевнимание на тех инструментах БП, которые гарантированно приведут кжелаемому результату.

Предложенные показатели оценки позволяют руководствукомпании и участникам проектной команды правильно и качественно оценитьрезультаты применения БП.77Таблица 3.3 – Матрица степени влияния инструментария БП на достижение результатов внутренних процессов ворганизации№12345678КритерииРезультатывнутреннихпроцессовв организацииИнструменты БП5S (Организациярабочегопространства)Heijunka(Сглаживаниепроизводства играфика работ)Hansey (Постоянныйсамоанализ)JIT (Система «Точнов срок»/Just – in –Time)Kaizen (Постоянноесовершенствование)Kanban (Снижениемежоперационныхзапасов)MRP (Планированиематериальныхресурсов/MaterialRequirementsPlanning)SMED (Быстраяпереналадка /Single-ВРЕМЯСокращениеУвеличениевременипроизводителвыполненияьности трудазаказаДЕНЬГИКАЧЕСТВОПовышениеСнижениеСокращение Низкая Повышение Повышение Повышениевременипроизводственно операционных оборачив качествабезопасност прозрачностипереналадкй себестоимости расходоваемость продуктаи трудапроцессови↓↑↑↑↑↑↓↓↓↓↑↑↑↓↓↓↑↑↑↑↓↓↓↓↓↓↑↑↑↓↓↓↑↑↑↓↓↓↓↓↓↓↓↑↑↓↓↓↑↓↓↑↑↑↓↓↑↑↑↑↑↓↓↓↓↓↑↑↑↑↑↓↓↓↑↑↓↓↓↑↑↓↓↑↑↑↓↓↓↓↓↓↓↓↓↑↑↓↓↑↑↑↓↓↓↓↓↓↓↑78№КритерииРезультатывнутреннихпроцессовв организацииИнструменты БПMinute Exchange ofDies)Standard work9 (Стандартизацияработы)Team work10(Командная работа)TPM (TotalProductiveMaintenance11/Всеобщееобслуживаниеоборудования)TQM (Системаменеджмента12качества/TotalQuality Management)Visual control13 (Визуальныйконтроль)VSM (Картироаниепотока создания14ценности/ValueSteam Mapping)ВРЕМЯСокращениеУвеличениевременипроизводителвыполненияьности трудазаказаДЕНЬГИКАЧЕСТВОПовышениеСнижениеСокращение Низкая Повышение Повышение Повышениевременипроизводственно операционных оборачив качествабезопасност прозрачностипереналадкй себестоимости расходоваемость продуктаи трудапроцессови↓↑↑↑↓↓↓↓↑↑↑↑↓↓↑↑↑↑↑↑↓↓↓↓↓↑↑↑↑↑↑↑↑↓↓↓↓↑↑↑↑↓↓↓↑↑↑↑↑↑↑↑↓↓↓↓↓↓↓↓↑↑↑↑↓↓↓↑↑↓↓↓↓↓↓↑↑↑↓Условные обозначения: ↑↓ - влияние инструмента на показатель; ↑/↓ низкий приоритет; ↑↑/↓↓ - средняяприоритетность; ↑↑↑/↓↓↓ - высокая приоритетность;  отсутствие приоритета.79Таблица 3.4 –Показатели оценки результатов применения БП:результаты внутренних процессов в организацииКритерииВРЕМЯДЕНЬГИКАЧЕСТВОРезультаты внутреннихпроцессов в организацииПоказатели оценки результатов внутреннихпроцессов в организацииДлительность производственного циклаВремя логистического циклаСокращение временивыполнения заказаВремя обработки документации приподготовке к производствуТемп роста производительности трудаТрудоемкость работУвеличениепроизводительности труда Численности персоналаОбъем производстваПовышение времениЭффективность использования оборудованияпереналадкиOEEЗатраты на трудСнижениеЗатраты на сырье и материалыпроизводственнойОбъем выручкисебестоимостиТемпы изменения себестоимостиДоля прироста валовой прибылиТемпы изменения себестоимостиСокращение операционныхИндекс операционных расходоврасходовАдминистративно-управленческие расходыУровень коммерческих затратСредний уровень запасовСкорость обращения запасовПовышениеоборачиваемостиВремя оборота запасовОбеспеченность потребности запасаКоличество рекламацийВеличина бракованных изделийПовышение качестваСебестоимость окончательно забракованныхпродуктаизделийЗатраты на исправление бракаПроцент брака от объема производстваКоэффициентом частоты несчастных случаевКоэффициентом тяжести несчастных случаевПовышение безопасностиПотери от производственных травмтрудаКоэффициентом потерьПовышение прозрачностипроцессовСогласованность процессовСоотношение затрат на процесс исоздаваемый в процессе капиталКоличество подразделений, реализующихпроцессСоответствие плановых и фактическихпоказателей процессов требованиям внешнейи внутренней средыИзлишки финансовых и временных ресурсов80Завершающим этапом схемы внедрения и/или непрерывного развитияБП является оценка результатов применения БП (см.

таблицу 3.4). В томслучае, если результаты неудовлетворительные, то необходимо анализироватьпричины и провести корректировку, затем применить инструменты БП ипройти повторно четвертый этап по оценке результатов. При отсутствиинеудовлетворительных результатов проект изменений по внедрению и/илиразвитию БП считается выполненным успешно.Таким образом, концептуальная модель многоаспектного современногосодержания БП, включающая различные уровни понимания БП руководствомкомпании, состав необходимых организационных компонентов БП иучитывающаяразличиямасштабов,требуемыхпреобразованийвдеятельности организации, разработанные на ее основе модель системно–ситуационной логики поэтапного совершенствования производства приизменяющихся внешних условиях и организационно-структурная схемавнедрения и/или непрерывного развития БП, а также учет связи результатоввнутреннихпроцессовворганизацииирезультатовдляклиентовсформировали методический аппарат подхода к поэтапному внедрению иразвитию БП.Данный подход представляет собой методическую основу внедренияи/илиразвитияБПруководствомкомпании.Дляиспользованияразработанного методологического подхода руководству компании следуетпредложить последовательность необходимых действий в виде методическихрекомендаций поэтапного внедрению и развитию БП на предприятиях.3.2 Методические основы использования подхода к поэтапномувнедрению и развитию бережливого производстваВ рамках предлагаемого методологического подхода к поэтапномувнедрению и развитию БП, был разработан комплекс методическихинструментов (см.

Приложение М), позволяющий руководству компании81самостоятельно проводить внедрение и/или развитие БП на предприятии. Дляудобстваиспользованияследующуюструктуру:комплексметодическихназначение,исходныеинструментовданные,имеетполучаемыерезультаты, пошаговое руководство к пользованию, приложения, содержащиеанкеты для различных категорий специалистов. Полная версия комплексаметодических инструментов внедрения и развития БП на предприятиипредставлена в Приложении И.Методические рекомендации поэтапного внедрения и развития БПмогут быть использованы в практике работы организации, адресованыруководителямроссийскихпредприятий,использующихБП,ипредназначены для руководителей подразделений, отвечающих за процесспроведения изменений в организации, руководителей bottom-line, middle-lineуправления.Определение, выбор, обсуждение, ранжирование результатов, значимыхдля заинтересованных сторон, и результатов внутренних процессов ворганизации, а также выбора внедрения набора инструментов БП проводитсяв рамках стратегического межфункционального семинара руководителейпредприятия,представителейфункциональныхслужб.Фиксацияинформации должна осуществляться модератором семинара руководителей.Применение методологического подхода к поэтапному внедрению иразвитию БП на предприятии зависит от достижения поставленныхоперационных и стратегических задач, от скорости и масштабов изменений,от приоритетных направлений, требующих изменений и от желанийруководителя организации.В качестве исходных данных участники стратегической сессиируководствуются организационно-структурной схемой последовательноговнедрения и / или непрерывного развития БП (см.

гл.3, п.3.1, рисунок 3.1),используют анкеты для различных категорий специалистов (см. ПриложениеЕ и Приложение К), материалы для диагностики результатов опроса (см.Приложение Ж и Приложение Л), заготовленные шаблоны с возможными82формулировками внешних и внутренних условий обращения к БП (см.

гл. 2,п. 2.3, рисунок 2.5), формируют состав проектных команд и ставят целиизменений.Проектные команды используют данные опросов различных категорийспециалистов,внутреннююдокументацию,руководствуютсятакжеорганизационно-структурной схемой последовательного внедрения и / илинепрерывного развития БП (см. гл. 3, п.3.1, рисунок 3.1) и матрицаминаращивания инструментария БП (см. гл. 3, п.3.1, таблица 3.2) и степенивлияния инструментария БП на достижение результатов внутреннихпроцессов в организации (см. гл. 3, п.

3.1, таблицу 3.3).Руководство к использованию комплекса методических инструментовсостоит из 17 пунктов:1.Руководствокомпаниипроводитстратегическуюсессиюруководителей.2.На стратегической сессии руководство компании рассматриваетактуальные характеристики внешней и внутренней среды. Для определенияхарактеристик использовать рисунок 2.4а и 2.4б из гл.

2, п.2.3.3.Исходя из характеристики среды бизнеса и целей руководствакомпании, определить условия бизнеса. Для получения информации поформированию условий бизнеса можно использовать данные компании,аналитические данные, маркетинговые исследования и др.источники.Перейти на п.

7. в том случае, если руководители компаниизатрудняются сформулировать условия, либо информация устарела инуждается в обновлении, либо первоначальном сборе, руководителямиподразделенийпроводитсяопросстейкхолдеровдляидентификациирезультатов, значимых для заинтересованных сторон. Далее перейти на п. 4.4.Провестианкетированиестейкхолдеровдляопределенияусловий. Использовать Приложение Е и Приложение К.5.Определить какие условия бизнеса нуждаются в изменении,составив профиль результатов, значимых для заинтересованных сторон, и83результатов внутренних процессов в организации. Использовать ПриложениеЖ и Приложение Л.6.Выписатьвыявленныерезультаты,значимыедлязаинтересованных сторон, и результаты внутренних процессов в организациив соответствующую форму (см. таблицу 3.5 и 3.6).Таблица 3.5 – Результаты, значимые для заинтересованных сторон№Результаты, значимые для заинтересованных сторон1……Таблица 3.6 – Результаты внутренних процессов в организации№Результаты внутренних процессов в организации1……7.Определить соответствуют ли результаты внутренних процессовв организации результатам, которые значимы для клиентов (см.

гл. 3, п. 3.1,рисунок 3.2).8.Заполнить форму (см. рисунок 3.3) и построить взаимосвязьрезультатов внутренних процессов в организации и результатов, значимыхдля заинтересованных сторон.9.Втом случае,если несоответствиемежду результатамивнутренних процессов в организации и результатами, которые значимы длязаинтересованных сторон, не выявлены, то нет необходимости в проведенииизменений.