Диссертация (1137747), страница 16
Текст из файла (страница 16)
В рамках первого шага по идентификации потребностейзаинтересованных сторон выбраны три категории экспертов: клиентыпредприятия(продакт–менеджерымаркетологи(менеджерыторговыхдизайн–центра),региональныхпродавцыкомпаний),(менеджерыпопродажам отела сбыта). Для каждой категории экспертов были разработаныанкеты (см. Приложение Е).Согласномоделисистемно–ситуационнойлогикинепрерывногосовершенствования производства при изменяющихся внешних условиях (см.п.
2.3. рисунок 2.7) была проведена диагностика текущего и желаемого91состояния результатов для заинтересованных сторон (см. Приложение Ж).Опираясь на отобранные условия по характеристике внешней среды ирезультаты опросов был построен профиль результатов, значимых длязаинтересованных сторон (см. рисунок 3.4).Рисунок 3.4 – Профиль результатов, значимых для заинтересованныхсторон компанииПрофиль результатов, значимых для заинтересованных сторон, ООО«А.С.
и Палитра» показал, что необходимо сосредоточить свое внимание наснижение цены, доступности продукта и актуальности информации опродукте. Некоторые виды результатов, значимых для заинтересованныхсторон, отсутствовали: уровень послепродажного сервиса.Остальныетекущиерезультатыдлязаинтересованныхсторонсоответствуют будущему ожиданию заинтересованных сторон и процессы,отвечающие за их выполнение, не нуждаются в изменениях. Однако, «А.С. и92Палитра» ищет возможности для максимизации прибыли.
Максимизацияприбыли возможна за счет увеличения продаж продукции и за счетминимизации расходной части. Компания «А.С. и Палитра» выбраластратегию экономии на издержках.2.На втором шаге программы поэтапного применения БП былпроведен анализ внутренних процессов на предмет их соответствияпотребностям заинтересованных сторон. Анализ результатов внутреннихпроцессов в организации проводился посредством анкетирования трехкатегорийэкспертов:внутреннийпотребитель(исполнителипроизводственного, финансового отделов, службы главного инженера,дизайн-центра), линейный исполнитель (руководители производственного ифинансового отделов, дизайн-центра, инспектор по кадрам, главный механиклинейный руководитель), внешний ассистент (специалист по контролюкачества).Вкачествевнутреннегоклиентавыступалиподразделенияфункциональных отделов.
В категорию линейных руководителей вошли:руководитель отдела сбыта, руководитель коммерческого отдела, главныйтехнолог участка пластизолей, руководитель отдела контроля качества, и др.Руководитель отдела контроля качества был в категории специалиста покачеству. В рамках модели внедрения БП были разработаны анкеты длякаждой категории экспертов (см. Приложение К).Согласномоделисистемно–ситуационнойлогикипоэтапногосовершенствования производства при изменяющихся внешних условиях (см.п. 2.3.
рисунок 2.14), так же как и для результатов, значимых длязаинтересованныхсторон,былапроведенадиагностикатекущегоижелаемого состояния внутренних процессов в организации (см. ПриложениеЛ). Опираясь на отобранные условия по характеристике внутренней среды ирезультаты опросов был построен профильрезультатов внутреннихпроцессов в организации (см. рисунок 3.5).Диагностика профиля результатов внутренних процессов в организации93в ООО «А.С. и Палитра» показала, что компании следует обратить вниманиена сокращение операционных расходов.
Также, компании необходимосконцентрироваться на снижении себестоимости продукции, повышениипрозрачности процессов, оборачиваемости и времени переналадки.3.Для определения актуального набора инструментов БП кприменению на предприятии ООО «А.С. и ПАЛИТРА» была проведенаработа по нахождению соответствия установленных результатов внутреннихпроцессов в организации и результатов, значимых для заинтересованныхсторон(см.рисунок3.6).Достижениювышеуказанныхрезультатовсоответствует весь набор инструментов БП.Рисунок 3.5 – Профиль результатов внутренних процессов ворганизации4.Разработка проекта внедрения изменений, построение плана –графика, использование шаблонов внедрения инструментов БП.5.Проведена оценка экономической эффективности программы94внедрения набора инструментов БП, базирующаяся на прогнозном бюджетедвиженияденежныхсредствотпримененияинструментовБПнапредприятии.
Программа последовательного внедрения БП и проектвнедрения инструментов БП была представлена в виде презентациируководителям компании.После одобрения руководством предприятия была сформирована6.проектнаякоманда,состоящаяизруководителейфункциональныхподразделений и по одному из специалистов из каждой функциональнойслужбы. В соответствии с планом графиком были прописаны задачи,распределенысферыответственности,сформированамотивационнаяпрограмма для участников проектной команды.Рисунок 3.6 – Соответствия установленных результатов внутреннихпроцессов в организации и результатов, значимых длязаинтересованных сторон957.Исходя из полученной информации на шаге 1, 2 и 3, проектнаякоманда выбрала и применила инструменты 5S , SMED, Standard work, Teamwork, VSM для улучшения результатов внутренних процессов в организации.8.В качестве поддержания изменений в программе поэтапноговнедрения БП были предусмотрены такие действия, как выступлениегенеральногодиректора,официальноераспоряжениеопроведенииизменений, информационная поддержка в ходе изменений (информационныестенды, корпоративная газета), создание базы практики применения БП.9.Применение выбранных на шаге 7 инструментов БП обеспечилодостижение поставленных целей изменений в деятельности предприятия иположительных желаемых результатов внутренних процессов в организации.Дляоценкижелаемыхрезультатовбылииспользованыпоказателипроизводственного характера (таблица 3.8).Таблица 3.8 – Результаты применения методических рекомендацийпоэтапного развития БП (по состоянию на конец октября 2015 года)Желаемые результатывнутренних процессов ворганизацииСократилось времявыполнения заказаСнизилось время переналадкиУвеличиласьпроизводительность трудаСнижение производственнойсебестоимостиСократились операционныерасходыУвеличилась оборачиваемостьУлучшилось качествопродукцииПовысилась безопасностьтрудаПовысилась прозрачностьпроцессовПоказатели оценки желаемыхрезультатов внутреннихпроцессов в организацииВремя логистического циклаЭффективность использованияоборудования OEEТемп роста производительноститрудаРезультаты оценкижелаемых результатовНа 64 часаНа 20 минна 3%Темпы изменения себестоимостина 12%Индекс операционных расходовна 2%Средний уровень запасовПроцент брака от объемапроизводстваПроцент потерь отпроизводственных травмна 2%Прозрачность процессовна 3%на 2%на 2%Как видно из таблицы 3.8 методический инструментарий поэтапноговнедрения БП обеспечил возможность для предприятия адаптировать свою96деятельность к изменившимся внешним условиям.Проведеннаяметодическихапробация иинструментоввнедрение предложенного комплексапредставленыввидепоказателейпроизводственного характера (см.
рисунок 3.7а и 3.7б) и ключевыхпоказателей деятельности компании (рисунок 3.8а и 3.8б).Средний уровень запасов после программы поэтапного внедрения БП(с мая 2015 года) изменился не значительно. Постоянные колебания этогопоказателя и трудности в достижении более значимых результатов связаны стем, что в производстве обоев используются 80% импортных материалов.Девальвация рубля и зависимость от западных поставщиков оказываютсущественное влияние на уровень запасов предприятия. При прочих равныхусловиях затраты на труд были сокращены на 6%.Рисунок 3.7а – Динамика изменения показателей оценки внутреннихпроцессов в организации с января по октябрь 2015Скачки индекса операционных расходов (см. рисунок 3.7б) в период смая по август 2015 года обусловлены затратами на подготовку и внедрениекомплекса методических инструментов.97Рисунок 3.7б – Динамика изменений показателей оценки внутреннихпроцессов в организации с января по октябрь 2015К затратам на подготовку и внедрение были отнесены расходы на:проведение опроса трех категорий экспертов по выявлениюрезультатов, значимых для заинтересованных сторон;проведение опроса по выявлению результатов внутреннихпроцессов в организации;расходы на оплату предложений по совершенствованию;обучение персонала;расходы на приобретение материалов, инструментов;расходы на технические изменения;расходы на обеспечение информационной поддержки изменений;расходы на применение новой мотивационной программы.На момент завершения программы поэтапного внедрения БП (с мая2015 года) проведена оценка динамики ключевых показателей деятельностиООО «А.С.
и Палитра» (см. рисунок 3.8а и 3.8б).Темпы изменения себестоимости снизились на 12%, доля валовойприбыли увеличилась на 12%, индекс операционной прибыли – на 9%.Изменение показателей оценивается по значениям последнего месяца передвнедрением и последнем месяцем проведения преобразований.98Рисунок 3.8а – Динамика изменения ключевых показателейдеятельности компанииПри постоянно растущей выручке от продаж, с эффектом от внедрениямаржинальная прибыль увеличилась на 5%. После проведенных измененийожидается, что на конец октября маржинальная прибыль составит 58%(притом, что на май – 51%).Рисунок 3.8б – Динамика изменения ключевых показателейдеятельности компанииОценкавнедренияпредлагаемогометодологическогоподхода,проводилась в течение 10 месяцев, из которых 4 месяца с января по апрель2015 г.
до старта программы поэтапного внедрения, 4 месяца с май по август992015 г. – период реализации программы, 2 месяца с сентября по октябрь 2015г.– период после проведения комплекса методических инструментов.Руководство дало положительную оценку возможности использованиякомплекса методических инструментов в целях алгоритмизации действийвнедрения БП, корректности использования инструментов БП.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
