Диссертация (Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности), страница 13

В зависимости отусловий, в которых находится предприятие, происходит изменение уровняпонимания БП, уровня преобразования БП и организационных компонентов.Длявозможногоприменениясистемытеоретико–методологическогоаппарата и концептуальной модели многоаспектного современного содержанияБП в деятельности компании, с учетом выявленных условий обращения к БП,необходимо разработать методологический подход к поэтапному внедрению иразвитиюБП,предназначенногодляиспользованияпромышленными предприятиями (в лице руководителей).российскими71ГЛАВА 3 Разработка методологического подхода к поэтапномувнедрению и развитию бережливого производства3.1 Разработка комплекса инструментов внедрения и развитиябережливого производстваОпираясь на предложенную концептуальную модель многоаспектногосовременного содержания БП (рисунок 1.10), модель системно–ситуационнойлогики поэтапного совершенствования производства при изменяющихся внешнихусловиях (рисунок 2.7) и выявленные условия обращения к БП руководствомкомпании, сделан вывод о необходимости разработки методического обеспеченияпроцессов внедрения и развития БП на предприятии, включающего комплексмоделей и соответствующие алгоритмы, направленные на адаптацию конкретногопроизводства к изменениям во внешней и внутренней среде.Врамкахразработкиметодологическогоподходапредложенаорганизационно–структурная схема внедрения и/или непрерывного развития БП(см.

рисунок 3.1), которая включает четыре последовательных этапа попредварительной оценке необходимости проведения изменений в деятельностикомпании, по внедрению, развитию БП, и по оценке результатов применения БП.В рамках первого этапа организационно-структурной схемы проводитсястратегическая сессия руководителей о необходимости проведения изменений напредприятии, рассмотрение актуальных характеристик внешней и внутреннейсреды (см. п. 2.3, рисунок 2.4а и 2.4б).

В том случае, если условия соответствуютинтересу обращения к БП, то руководством компании выполняется процедураопределениясоответствиявнутреннихпроцессоврезультатамдлязаинтересованных сторон. В случае выявления несоответствий, руководствомкомпании обсуждается возможность использования БП для их устранения.721 этап. Предварительнаяоценка необходимостипроведения изменений вдеятельности компании1.1.Проведениестратегической сессиируководителей2 этап.Внедрение БП4 этап.Оценка результатовприменения БП3 этап.Развитие БПТоп – менеджменткомпанииТоп – менеджменткомпанииФункциональныйруководитель3.1. Анализрезультатовиспользуемыхинструментов БПТоп – менеджменткомпании1.2.Рассмотрениеактуальныххарактеристиквнешней среды2.2.Формированиепроектной команды3.2. Постановкацели измененийРуководитель проектаТоп – менеджменткомпанииТоп – менеджменткомпании1.3.

Рассмотрениеактуальныххарактеристиквнутренней средыТоп – менеджменткомпании1.4. Выявлениеусловий,соответствующихинтересу к БПТоп – менеджменткомпании1.5.Этиусловиясоответствуютинтересу к БП?нетда1.6. Оцениваниесоответствиярезультатов внутреннихпроцессов ворганизации ирезультатов, значимых,для заинтересованныхсторон2.1. Постановка задач2.3. Реорганизацияорг.структуры, выбортехнологииПроектная команда2.3. Определениеинструментария БП дляпреодолениянесоответствиярезультатов, значимых длязаинтересованных сторон,и внутренних процессов ворганизацииУчастники проектнойкоманды2.4.

Определениекритериев оценкирезультатов, значимыхдля заинтересованныхсторон, и внутреннихпроцессов в организацииУчастники проектнойкомандыданетУчастники проектнойкоманды4.2. Результатыудовлетворительны?данет3.3. Определениевозможных вариантовразвития внутреннихпроцессовТоп – менеджменткомпании3.4. Формированиепроектной командыРуководительпроекта3.5. Реорганизацияорг.структуры, выбортехнологиивыполнения проекта4.3.

Анализ причиннеудовлетворительныхрезультатовУчастники проектнойкомандыРуководитель проектаТоп – менеджменткомпании4.4. Проведениекорректировки процессаизмененийУчастники проектнойкомандыУчастникипроектной команды3.6. Определение инструментарияБП для преодоления несоответствиярезультатов, значимых длязаинтересованных сторон, ивнутренних процессов ворганизацииУчастники проектной команды3.7. Применениеинструментов и принциповБП на практикеСотрудники компанииТоп – менеджменткомпании1.7.

Выявленынесоответствия?4.1. Анализ текущихрезультатовда1.8. Обсуждениевозможностииспользования БПТоп – менеджменткомпаниинет1.9. БП ранееприменялось?даКонецРисунок 3. Организационно-структурная схема внедрения и/илинепрерывного развития БП73Если предприятие обращается к БП впервые, то в логике организационно–структурной схемы топ-менеджмент компании переходит на второй этапвнедрения модели БП, который предполагает постановку задач, формированиепроектной команды, определение структуры и выбор технологии работ.ЕслиорганизацияимелаопытпримененияинструментовБП,торуководством компании проводится анализ результатов применения инструментовБП, проводится постановка цели изменений возможного развития бизнеса.

Подсформулированную (заявленную) цель и видение развития бизнеса формируетсяпроектная команда, участники которой определяют структуру и технологию.Этапы внедрения и развития БП в организационно–структурной схемесвязаны для руководителей предприятий с желанием достичь результатов,значимых для заинтересованных сторон. Для приведения этих результатов вжелаемое состояние, топ – менеджменту компании необходимо оценитьсостояние внутренних процессов в организации.

В связи с этим составленатаблица преобразования внутренних процессов в результаты, значимые длязаинтересованных сторон (см. таблица 3.1).Таблица 3.1 – Преобразование внутренних процессов в результаты,значимые для заинтересованных сторонРезультаты внутренних процессов вКритерииорганизацииСокращение времени выполнениязаказаВРЕМЯУвеличение производительности трудаПовышение скорости переналадкиСнижение себестоимостиСокращение операционных расходовДЕНЬГИСокращение запасовСнижение % бракаПовышение прозрачности процессовПовышение безопасности трудаКАЧЕСТВОРезультаты, значимые длязаинтересованных сторонСокращение периода ожидания заказаУвеличение периода эксплуатацииДоступность продукту / услуги иактуальность информацииУменьшение ценыСнижение расходовСоответствие стандартамНадежность (износостойкость,безотказность)Высокий уровень послепродажного исервисного обслуживанияРезультаты, значимые для заинтересованных сторон, и результатывнутренних процессов в организации классифицируются по критериям времени,74финансам, и качеству.

Данная классификация способствует корректномуиспользованию показателей оценки результатов внешней и внутренней среды.Логика преобразования заключается в следующем: установленный клиентскийрезультат позволяет руководителям определить, какие функции, внутренниепроцессы необходимо настроить, развивать или создать для удовлетворенияпотребностей клиентов, какая область требует особого внимания, а какаяобеспечивает преимущество перед конкурентами.Для установления оценки соответствия внутренних процессов клиентскимрезультатамбылаописанавзаимосвязьрезультатов,значимыхдлязаинтересованных сторон, и результатов внутренних процессов в организации(рисунок 3.2).Рисунок 3.2 – Соответствие результатов внутренних процессов ворганизации и результатов, значимых для заинтересованных сторон(составлено по результатам анализа условий обращения к БП)75Сокращение времени выполнения заказа приводит к сокращению периодаожидания заказа клиентом, тем самым повышая удовлетворенность и лояльностьпотребителя.Взаимосвязь результатов, значимых для заинтересованных сторон, ивнутренних процессов может носить линейный и нелинейный характер.Пример нелинейной взаимосвязи может заключаться в следующем:повышение качества продукции влияет на соответствие стандартам и увеличиваетпериод эксплуатации продукта.

В свою очередь, увеличение периода эксплуатациипродукта позволяет клиенту снизить свои расходы.Опираясь на факт того, что достижение результатов, значимых длязаинтересованных сторон, возможно при трансформации результатов внутреннихпроцессов в организации на этапе развития БП организационно–структурнойсхемытакжебылразработанметоднаращиванияинструментарияБП,способствующий улучшению процесса принятия решений в деятельностиорганизации и проведению необходимых изменений.Данныйметодреализуетсяпосредствомиспользованияматрицынаращивания инструментария БП (см. таблица 3.2.) [Кононова, 2008; Давыдов,К.С.,Клочков, 2012; Уланов, 2013].

Полная версия матрицы представлена вПриложении Д.Таблица 3.2 – Матрица наращивания инструментария БП (фрагментматрицы 14х11)Внутренние условияАктуальныеинструменты БПУсловияобращения к БПНизкоекачествопродукцииНарушениесроковвыполнениязаказовклиентов…HanseyHeijunkaKanbanSMED˅˅˅˅˅…StandardworkTeamworkVisualizationVSM˅˅˅˅˅˅˅76При использовании инструментов БП для решения первостепенных задач,отобранный инструмент БП помогает решению следующих задач бизнеса, темсамым способствуя развитию уровня понимания БП, обеспечивая качественноеизменениеорганизационныхкомпонентовБПиосуществляямасштабпреобразований в деятельности компании.Развивая метод наращивания инструментария БП, предложены матрицастепени влияния различных инструментов БП на достижение требуемыхрезультатов (см.