Диссертация (Адаптация бережливого производства в условиях экономической нестабильности), страница 7

На философском уровне«кайдзен» – это культура постоянного совершенствования, свойственная всемуколлективупредприятия.Изменениефункционированиядеятельностипредприятия происходит при трансформации уровня понимания БП руководствомкомпании от средств решения локальных проблем до методики использованияинструментария и философии управления бизнесом.Применение инструментовБПзависиттакжеот организационныхкомпонентов деятельности компании (поставленные задачи, качество персонала,структураорганизации,применяемыетехнологии)(см.рисунок1.10).Перечисленные компоненты тесно взаимосвязаны с уровнями понимания БП. Наинструментарном уровне поставленные задачи имеют локальный характер.Качество персонала, прежде всего, определяется базовыми квалификационныминавыками.

Изменения в структуре заключаются в наделении персонала новымиобязанностями в текущей работе. Организационный компонент «технология»означает освоение новых инструментов БП.На методическом уровне понимания БП изменение в технологиях потребуетвнесения изменения в способах производства. Качество персонала оцениваетсявключенностью трудового состава в процесс изменений. В организационнойструктуремогутбытьнеобходимыизменениявмежфункциональнойкоординации.

Постановка задач на этом уровне может касаться комплексногоподхода к проведению изменений.На философском уровне понимания БП задачи имеют стратегическийхарактер, большое внимание уделяется новой системе ценностей компании,ориентированной на БП, реорганизуется структура управления организацией,развивается целостная система бизнес–процессов компании.Масштаб требуемых преобразований (см. рисунок 1.10) деятельности39организации предъявляет требования к формулированию поставленных задач и,следовательно, связан как с организационными элементами БП, так и с уровнямипониманиями БП. Он может быть стратегическим и операционным. Пристратегическихизмененияхреализуетсявидениебудущегосостояниядеятельности, что предопределяет необходимость использования более высокихуровней понимания БП и всей системы организационных компонентов.Представленная концептуальная модель многоаспектного современногосодержания БП лежит в основе предлагаемой методологии внедрения и развитияБП.

Она включает в себя представленные выше классические принципы БП,выявленныйсовременныйсоставинструментовБП,возможныеуровнипонимания БП в организации, организационные компоненты БП и масштабтребуемых преобразований в деятельности предприятия.Для возможного применения теоретико–методологического аппарата вдеятельностикомпаниинеобходимовыявитьусловия,побуждающиеруководителей предприятий обращаться к инструментарию БП на различныхуровнях понимания и преобразования БП с различным составом организационныхкомпонентов.

Для обеспечения возможности применения разрабатываемогометодологического подхода на практике потребовалось проведение исследованияпрактики применения БП.ВЫВОДЫ1.Внешнеэкономическая конъюнктура и темпы импортозамещениявыводят на новый уровень развитие производственных систем посредствомиспользования БП, а актуальные условия внешней среды и динамизм ееизменения требуют разработки соответствующего методического аппаратаразвития БП на предприятии.2.На основе обобщения материалов из специализированных источников(литературы, профессиональных сообществ и др.) и результатов зарубежных иотечественных исследований внедрения и применения БП была описанапоследовательность развития инструментов БП, что позволило сформулировать40современную систему инструментов БП.3.Опираясь на классические группы принципов БП и современнуюсистему инструментов БП, в диссертационном исследовании предложенаконцептуальнаямодельмногоаспектногосовременногосодержанияБП,основанная на многоуровневом понимании аппарата БП и учитывающаяорганизационные компоненты БП и масштабы требуемых преобразований вдеятельности организации.4.Дляпримененияпредложеннойсистемытеоретико–методологического аппарата в деятельности компании необходимо выявитьусловия,побуждающиеруководителейпредприятийобращатьсякинструментарию БП на различных уровнях понимания и преобразования БП, сразличным составом организационных компонентов, что требует проведенияисследования практики применения БП.41ГЛАВА 2 Современное состояние и особенности практики применениябережливого производства на предприятиях2.1 Исследование опыта применения бережливого производства зарубежомДля дальнейшего развития концептуальной модели многоаспектногосовременного содержания БП и теоретико–методологического аппарата вдеятельности компании требуется проведение исследования практики примененияБП и выявление условий обращения к БП.

В рамках решения данной задачипроведен анализ результатов исследования практики БП в России и за рубежом.Исследование опыта применения БП за рубежом был проведен сиспользованием различных источников информации по базе данных «ProQuest»(см. рисунок 2.1) [Сафронова, 2015, с. 122 – 140].Рисунок 2.1 – Количество упоминаний на тему БП в различных зарубежныхисточниках информации (по материалам ProQuest)Согласно рисунок 2.1. больше всего материалов по БП собрано в отраслевыхжурналах (2719 записей). В два раза меньше записей (1929 записи) опубликованов научных зарубежных журналах. Раздел диссертационных и дипломных работ побазе данных «ProQuest» Dissertations & These (RQDT) на тему БП с количеством в864 записи находится на третьей позиции среди анализируемых источниковинформации.42Исследование опыта применения БП за рубежом также позволил сделатьвывод, что использованию БП уделяют большее внимание в развитых странах (см.рисунок 2.2).Рисунок 2.2 – Рейтинг иностранных государств, которые проявляют интереск БП (по материалам ProQuest)Выборка из анализа результатов составила 47 стран (с учетом детализациипо странам континента Африки) и включает все пять континентов.

Тройкулидеров в страновом аспекте занимают США (2840 записей), Великобритания(1387 записей) и Япония (161 запись).В диссертационной работе приведены данные результатов исследованийприменения БП в компаниях таких зарубежных странах, как США (2840),Великобритания (1387) [Lucey, 2008, p. 16–20, p. 22–25], Япония (165), Канада(120), Китай (71), Германия (66), Швеция (56), Бразилия (50), Мексика (29)[Tabachnick, 1998], в странах континента Африка (суммарное значение – 29)[Kojima, Kaplinsky, 2004, p. 199–206] и Австралии (19) [Sohal, Egglestone, 1994, p.35].Исследование опыта применения БП в автомобильной промышленностиКанады показало, что инструменты БП позволили создать континентальнуюэкономическую интеграцию между США, Канадой, Японией и Мексикой43[Tabachnick,1998].Дляобеспеченияпроизводственнойпотребностивавтокомплектующих канадские компании провели изменения в производственнойсистеме предприятий с применением карты потока создания ценности (ValueStream Map, VSM) [Вумек, Дж., Джонс, 2013, с.

61] и системы «точно в срок» (Just— in — time, JIT) [Точно вовремя для рабочих, 2001, с. 20]. В результате работыпо системе «точно в срок» торговый баланс автомобильной промышленностиКанады [Van Ameringen, 1985] увеличился с 672 млн. долл. до 1,4 билл. долл.,поставки из США увеличились на 22% [Tabachnick, 1998; Plumstead, 1993; Inkpen,1993; Drache, 1994; Law, 1991; Perry, 1982]. Для обеспечения должного уровняквалификации и работы на производстве были проведены изменения в частизанятости и уровня доходов сотрудников предприятий. В качестве примера,уровень заработной платы в сборочном цеху вырос с $12,69 до $17,90 в час.Уровень занятости вырос с 0 до 15,7%.По применению БП в Бразилии [D'Angelo, Neto, 2008] приведенырезультаты исследования компании «Fiat Avtomovies Supplier Simple» [Peebles,1995].

Инструменты БП использовались для организации цепи поставок запасныхчастей для автомобилей из Европы, Америки и Азии. В бразильском отделениикомпании «Fiat» была разработана программа «Fiat Avtomovies S.A.» дляобеспечения поставок в режиме «точно в срок». Данная стратегия включаетчетыре направления: качество, конкурентоспособность, «время выхода на рынок»и обслуживание.Стратегия компании Fiat Automoveis S.A.

реализуется за счет четырехпрограмм-инструментов: 1) Just-in-Time, 2) Quality Self-Certification System forSupplier Performance, 3) Co-design и 4) «Minerization» and J Programs.Благодаря первой программе «точно в срок», компании «Fiat» удалосьпровести инвентаризацию, сократить уровень запасов и снизить складскиеиздержки. На данный момент 120 бразильских поставщиков компании «Fiat»работают по данной программе и смогли добиться схожих результатов.Втораяпрограммавключаетвсебяпрограммупостоянногосовершенствования для поставщиков компании «Fiat». В рамках программы44«Quality Self–Certification System for Supplier Performance» поставщики работаютпосистемеменеджментакачества(TotalQualityManagement,TQM):статистические методы контроля (Statistical process control – SPC) и кружкикачества (Quality circles – QC).