Трофимова Л.А., Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений, страница 9

Его применяют тогда,когда необходимо принимать последовательный ряд решений. Дерево решений – графический метод, позволяющий увязать точки принятия решения,возможные стратегии Ai, их последствия Ei,j с возможными факторами, условиями внешней среды. Построение дерева решений начинается с более раннего решения, затем изображаются возможные действия и последствия каждогодействия (событие), затем снова принимается решение (выбор направлениядействия) и т. д., до тех пор, пока все логические последствия результатов небудут исчерпаны.Дерево решений строится с помощью пяти элементов:1.

Момент принятия решения.2. Точка возникновения события.3. Связь между решениями и событиями.4. Вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точкедолжна быть равна 1).5. Ожидаемое значение (последствия) – количественное выражение каждойальтернативы, расположенное в конце ветви.Простейшее решение представляет собой выбор из двух вариантов – «Да»или «Нет» (рис. 20).64Рис. 20. Простейшее дерево решенийПример 1.

Формула Ж. Поля Гетти [5] «Как стать богатым»: «Вставайрано»; «Работай усердно»; «Найдешь нефть!».Моделирование последовательности решений (рис. 21):1. Решение: Нужно сделать выбор между тем, чтобы «Вставать рано» или«Спать допоздна» – простейший выбор.2. Решение: Нужно сделать выбор между тем, чтобы «Работать усердно»или «Спустя рукава» – простейший выбор.3. Событие: «Найдешь нефть», происходит с определенной вероятностью,зависящей от последовательности принимаемых решений.Рис.

21. Последовательность (дерево) принимаемых решений654.4. Методы выбора альтернатив в условиях неопределенностиВыбор наилучшего решения в условиях неопределенности существеннозависит от того, какова степень этой неопределенности, т.е. от того, какой информацией располагает ЛПР.Поскольку предположения являются субъективными, постольку должныразличаться степени неопределенности со стороны лица, принимающего решение. Практикуются два основных подхода к принятию решения в условиях неопределенности. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию и свои собственные личные суждения, а также опыт дляидентификации и определения субъективных вероятностей возможных внешних условий, а также оценки, вытекающие в результате отдач, для каждойимеющейся стратегии в каждом внешнем условии.

Это, в сущности, делает условия неопределенности аналогичными условиям риска, а процедура принятиярешения, обсуждавшаяся ранее для условий риска, выполняется и в этом случае.Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающеерешение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т.е. это лицо может или не учитывать вероятности,или рассматривать их как равные, что практически одно и то же.

Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четырекритерия решения:а)критерий решения Вальда, называемый также максимином;б)альфа-критерий решения Гурвица;в)критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказаот минимакса;г)Бэйеса.критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения66Критерий решения ВальдаКритерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси-мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного α,α = max min aij.ijЭтот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшиеусловия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален.

В других, более благоприятных условиях использование этого критерияприводит к потере эффективности системы или операции.Альфа-критерий решения ГурвицаЭтот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда «рассчитывай на худшее», α=0), ни крайним оптимизмом («все будет наилучшим образом», α=1). Рекомендуется некое среднее решение (0≤ α ≤1). Этот критерийимеет видН = max [α min eij +(1- α) max eij],ijjгде α – некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1.Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.Критерий решения СэвиджаМинимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, еслитребуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет67то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным.Критерий минимаксного риска Сэвиджа.

При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска:S = min max rij,ijгде риск rij определяется выражением: rij = βj - eij, β – максимально возможныйвыигрыш.Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, – это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируетсямаксимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем, чего можно было быдостичь в данных условиях.Критерий решения ЛапласаКритерий Лапласа, или Байесов критерий гласит, что если вероятностисостояния среды неизвестны, то они должны приниматься как равные.

В этомслучае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называюткритерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочныхрешений, как и все вышеназванные критерии.Кроме вышеназванных четырех критериев, для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как приобретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестированиеи др.684.5. Экспертные методыМетод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.Экспертные оценки – это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов – экспертов.

Эксперт – это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию иумение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информациейСущность метода экспертных оценок заключается в логико-интуитивноманализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив иколичественной оценке их качества.

Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:• определение состава возможных событий в какой-либо системе вопределенном интервале времени;• определение вероятностей событий и временных интервалов вомножестве событий;• структурирование проблемного поля организации и определениеприоритетности решения проблем;• дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;• генерирование альтернатив;• фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.Экспертные суждения – содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей69и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).Экспертное ранжирование.

Ранжирование применяется в случаях, когданевозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько разодин объект предпочтительнее другого.Ранг – степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование – процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.Метод простой ранжировки.

Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Рангиобозначаются цифрами от 1 до п, где п – количество рангов. Сумма рангов Snпри этом будет равна сумме чисел натурального ряда:Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объектаоценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоенииобъекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 – всоответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии – по значимости; факторывнешней среды – по оказываемому влиянию; проблемы – по приоритетностирешения).70Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными вверхней строке.

При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты (табл. 2).Таблица 2Матрица парных сравнений для четырех объектовА1А2A3A4РангА1---1 (А1,2)012А20 (А2,1)---011А311---13А4000---0В ячейке А1,2 вписана единица, это означает, что элемент А1 получаетбольшую оценку, чем элемент А2. Соответственно в ячейке А2,1 пишут 0, а вячейке А1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают рангиобъектов.Вопросы для повторения1. Что такое среда принятия управленческиъх решений? Чем она определяется?2.