Трофимова Л.А., Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений, страница 5

Понятие и значение проблемыв процессе принятия управленческого решенияДиагностика проблем – это анализ основных причинно-следственныхсвязей конкретной ситуации. Существует два способа рассмотрения проблемы:во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; а, во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности(что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуациейпонимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относительно поставленной цели.Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется внесколько этапов:301.

Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихсявозможностей. При этом под симптомом понимается степень проявления проблемы и ее последствий. Симптом (от греч. σύμπτομα – случай, совпадение,признак).2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации.3. Выделение релевантной информации – это выделение данных, относящихся к данной проблеме, цели, периоду времени и т.д. (англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).4. Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной причины. Причина (греч. αιτία, лат. causa) – это слово может иметь разные понятия:1) основание, предлог для каких-нибудь действий; 2) явление, вызывающее,обусловливающее возникновение другого явления.

Следствие в разных областях знания – действие (результат, последствие), следующее из/после (по времени) какой-либо причины. Следствие (логика) – вывод, заключение, суждение,выведенное из других суждений.Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что, когда,где, почему, каким образом, сколько (английское сокращение данного этапа –5W2H). Результатом данного этапа являются подробные ответы менеджеров наследующие вопросы: Насколько сильно состояние неустойчивости, в которомоказалась компания? Когда это произошло? Где это произошло? Как это произошло? С кем это произошло? Насколько оперативно следует устранить проблему? В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи? Какие действияпривели к нежелательным результатам?5.

Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики проблемыявляется выяснение типа проблемы. Питер Ф. Друкер1 выделяет четыре типапроблем: 1) типичные; 2) типичные по сути, но уникальные для данной органи-1Друкер П., Макьярелло Д. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.31зации; 3) уникальные; 4) новые типичные проблемы. Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации. Уникальные проблемынуждаются в принятии незапрограммированных решений.2.2.

Методы декомпозиции проблемОсновные методы анализа проблем – графические. Построение: «деревопроблем», «дерево целей и задач», «дерево решений» и структурная диаграммаИшикавы «рыбий скелет».Дерево проблем. Термин «дерево» (рис. 8) в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделенияобщей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья).Рис.

8. «Дерево проблем»32Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.Достоинства метода «дерева проблем»: Дерево проблем позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной форме. Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачамиклассификации, т.е. распределения проблем по известным типампроблематики. Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики. Дерево проблем помогает выделить центральную – корневую –проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.Для построения «дерева проблем» необходимо разбить проблемное множество, ассоциированное с каждым типом проблем на подмножества, т.е.

декомпозировать проблемы по их типам.Последовательность построения «дерева проблем»:1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации.2. Выявить основное множество проблем организации.3. Установить преобладающий тип проблемы.4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем.5. Разбить проблемное множество на подмножества.6. Распределить полученные группы по типам проблем.33Дерево целей и задач – развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достиженияэтих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» (рис. 9, 10).

«Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработкецелевых комплексных программ.Рис. 9. «Дерево целей»34Рис. 10. «Дерево задач»35Дерево решений – схематическое представление процесса принятияуправленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графическив виде древовидной структуры (рис.

11). Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий.Рис. 11. «Дерево решений»36Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости»; выбор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичногопорядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

Схема причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» представлена на рис. 12.Данный метод может применяться для анализа качества управленческихрешений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в формировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, ифакторные показатели.Рис. 12. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»2.3.

Методы сравнительного и факторного анализаСравнение наиболее распространенный способ анализа состоянияуправляемого объекта: целевого (запланированного) и фактического (реального) по определенной сумме параметров. Существует несколько форм сравнения: с планом; с прошлым периодом; с лучшим (бенчмаркинг); со среднимиданными. Основная проблема сравнения – сопоставимость данных, что особенно актуально при проведении сравнения с прошлыми периодами, сравнение по37средним данным.

Экономический анализ как наука разработал достаточное количество приемов по сравнению данных.На рис. 13 представлен алгоритм выявления проблемной ситуации (наличие или отсутствие проблемы).Рис. 13. Алгоритм выявления проблемной ситуацииПод факторным (экономическим) анализом понимается постепенный переход от исходной факторной системы (результирующий показатель) к конечной факторной системе, раскрытие полного набора прямых, количественно измеримых факторов, оказывающих влияние на применение результативного показателя.

Постановка задачи факторного анализа: пусть y=f(xi) – некоторая38функция, характеризующая изменение некоторого результативного показателяили процесса; x1, x2, … xn – факторы, от которых зависит функция y=f(xi). Заданафункциональная детерминированная форма связи изучаемого показателя y снабором факторв x1, x2, … xn: y=f(x1, x2, … xn). Пусть показатель y получил приращение (Δy) за анализируемый период. Требуется определить, какой частьючисленное приращение функции y=f(x1, x2, … xn) обязано приращению каждогоаргумента (фактора).

Сформулированная таким образом задача есть постановказадачи прямого детермированного факторного анализа.Примерами прямого детерминированного факторного анализа являются:анализ влияния производительности труда и численности работающих на объемпроизведенной продукции (y- объем продукции; x, z – факторы; задана функциональная форма связи y=x*z); анализ влияния величины прибыли, стоимостиосновных производственных фондов и нормируемых оборотных средств науровень рентабельности (y – уровень рентабельности; x, z, v – соответствующиефакторы; заданная функциональная форма связи y=x/(z+v).2.4.

Методы моделированияК основным методам моделирования, используемым на этапе диагностики проблем относятся: экономико-математическое моделирование (ЭММ), экономический анализ, теория очередей, теория запасов.Экономико-математическое моделирование основывается на использовании однофакторных и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линейные модели, парабола и гипербола; многофакторные модели: линейная и логарифмическая. Наиболее часто применяются линейные модели – однофакторные(2.4.1)и многофакторные39,(2.4.2)где a0, a1, … , an – параметры уравнений, x, x1 … , xn – независимые переменные при принятии решений, y – зависимая переменная, описывающая последствия принимаемых решений.

Задача состоит в определении параметров уравнения a0, a1, … , an..Теория массового обслуживания (теория очередей) применяется для решений, связанных с ситуациями ожидания. Она помогает принять решение, устанавливающее определенное равновесие между размерами упущенной выгоды(доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях. Клиенты, не желающие стоять в очереди, представляют упущенную выгоду. Времяожидания можно сократить за счет увеличения количества операторов, обслуживающих систему, что ведет к увеличению затрат.

В основе расчетов лежитизвестная формула Пуассона:(2.4.3)где Pn – вероятность появления n-го количества клиентов; e – основание натурального логарифма, е = 2,7183…;  – среднее количество клиентов; n –количество клиентов в единицу времени.Основными характеристиками модели теории очередей являются количество каналов обслуживания, среднее время обслуживания одного клиента, количество клиентов, время ожидания обслуживания и др. На основе выполненных расчетов определяется необходимое количество каналов обслуживания придопустимом, с точки зрения клиента, ожидании обслуживания.Теория запасов была разработана в начале ХХ столетия, а широкое применение началось с 40-х годов. Наибольших успехов, как правило, достигалияпонские предприятия.