Трофимова Л.А., Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений, страница 4

Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р. Кайертом(R. Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальныхальянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себецели организации и приоритеты проблем.23Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.Создание коалиции менеджеров необходимо по двум причинам: цели неясны и не совместимы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем; менеджеры не обладают достаточным временем, средствамии интеллектуальными возможностями для идентификации проблемы.

Поэтомусоздание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаютсявсеми заинтересованными сторонами. При рассмотрении проблем коалицияпримет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не какмаксимальный уровень достижения цели. Т.к. все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, т.е. по определению Р. Кайерта иДж. Марча, они занимаются проблемно ориентированным поиском, которыйозначает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализоватьпроблему.Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны итребуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти коднозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решенияпроблемы является привычным явлением.

Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров»между членами коалиций.Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большейстепени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаютсябыстро, в условиях высокой неопределенности.Модель инкрементального процесса принятия решений предложенаГ. Минцбергом (университет МакГилла, г.

Монреаль). Данная модель можетбыть использована для принятия незапрограммированных решений и основное24внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процессапринятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к.организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвалпрерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-тоновые варианты действий (альтернативы).

Эти циклы, или «петли», поГ. Минцбергу, процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации,нахождения понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать.Модель «мусорного ящика» была разработана Майклом Коэном(M. Cohen), Дж.

Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснения схемы принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальнуюиерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений.Она характеризуется тремя признаками: проблематичностью предпочтений;нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучестьюкадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которыххарактерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, чтопроцесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которыеначинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной моделипредставляют собой результат независимых потоков событий, происходящихвнутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток25проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер.

Проблемы, предлагаемые решения,участники и выбранные решения – все это проходит через организацию, т.к. в определенном смысле организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятиярешения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайнейстепени неопределенности, можно увидеть проблемы, которые не решаются, ирешение, которое не реализуется, т.к.

ситуация является настолько сложной, чторешения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.Последствия использования модели «мусорного ящика»:1) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;2) выбор может быть сделан без решения проблем;3) проблемы могут оставаться нерешенными в организации;4) но некоторые проблемы решаются.При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» нередко решались важнейшие проблемы, т.к. появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.1.5.

Классификация методов принятия решений«Метод – способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания действительности». Методы конкретизируются в методике, где описы-26ваются конкретные приемы, средства, например, для получения и обработкиинформации по решаемой проблеме. Методология как «учение о методах познания и преобразования действительности» выделяет четыре основных метода: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.Сравнение – установление различия и сходства исследуемых проблем,факторов, ограничений, альтернатив и др.Анализ – мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы).Синтез – мысленное объединение в единое целое выделенных, анализируемых элементов.Абстрагирование – выделение существенных элементов в анализируемомобъекте.Методология управленческих решений использует все вышеперечисленные методы и формирует специфические приемы принятия управленческихрешений.Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив.

Системный подход применительно к данному процессу позволяет сформулировать состав подпроцессов (этапов) поиска решения и путем установления отношений следования между этапами выстроить так называемую системную последовательность принятия решений. В самом общем виде данная последовательность включает этапы анализа (диагностики), целевыявления и проектирования (поиска средств достижения целей), реализации и оценки результатов и применима для принятия решений в самых разных и сложных системахуправления.Классификация методов обоснования управленческих решений формирования экономической политики, выстроенная на основе системной последовательности принятия решений, представлена на рис.

7.27Рис. 7. Классификация методов принятия управленческих решенийСовокупность взаимосвязанных методов принятия управленческих решений, направленных на решение определенного класса управленческих задач,называется управленческими технологиями, методическим инструментариеморганизации и регулирования бизнес-процессов и является основным элементом управленческого процесса.Вопросы для повторения1. Опишите роль управленческих решений в процессах управления.2. Раскройте понятия «проблема», «ситуация», «цель» и их значение впроцессе принятия управленческих решений.3.

Опишите алгоритм принятия управленческого решения.4. Подходы к принятию управленческих решений (интуитивный, основанный на суждениях и рациональный).5. Модели принятия решений.6. Сущность моделирования в процессе принятии решений.7. Основные положения нормативной (классической) модели принятиярешений.8. Основные положения дескриптивной модели принятия решений.289. Основные положения политической модели (модели Карнеги) принятия решений.10. Основные положения модели инкрементального процесса принятиярешений.11. Основныеположениямодели«черногоящика»М. Марча,Дж.

Ольсена, М. Коэна.12. Структура основной модели принятия решений, ее основные элементы.13. Первичные детерминанты (факторы) решения.14. Вторичные детерминанты (факторы) решений.29Глава 2. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМПосле изучения главы 2 бакалавр должен:знать: методы диагностики управленческих ситуаций; сущность ситуационного анализа, его этапы; сущность построения сценария развития управленческой ситуации; значение прогнозирования для диагностики проблем;уметь: анализировать управленческие ситуации; применять экономико-математические методы, экономический анализ, теории очередей и запасов, для диагностики проблемной ситуации;владеть: методами построения дерева проблем, дерева решений и задач; методами ситуационного анализа; методами качественного и количественного прогнозирования.2.1.