Дроговоз П.А. - Управление стоимостью инновационного промышленного предприятия (953900), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Для этогоЦО делегируются определенные полномочия, а также устанавливаетсяего ответственность за эффективное выполнение соответствующихфункций.Таким образом, организационно-экономическую структуру промышленного предприятия можно рассматривать как совокупность различных ЦО, связанных линиями ответственности.Подходы к классификации ЦО изложены в методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций) [I, 11.7], работах К. Друри [II, 20], В.Ф.
Палия [II, 50, 51], А.Д. Шеремета [II, 78]. Формулировкисведены в табл. 3.7.В методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций) [I, 11.7] приведена функционально-ориентированная классификация ЦО, в соответствии с которой на ЦО каждого типа возлагаютсяопределенные управленческие функции.ДО12ЗО2Возможностьвлияния нарешенияДО12ЦР12ЦП1Оперативныйуровень управленияДО11ЦД11ДО1Тактическийуровень управленияСтратегическийуровень управлениябЗО13ЦД13ООЦД21ЗО2ЦИЦР22ЦП2Рис.
3.16. Структуры предприятия (начало):а – организационно-правовая; б – организационно-экономическая; ОО – основное общество; ДО – дочернее общество; ЗО – зависимое общество; ЦИ – центр инвестиций; ЦП – центр прибыли; ЦР – центррасходов; ЦД – центр доходоваЗО13ООДочерниеи зависимые обществаДО11ДО1ВозможностьопределениярешенийОсновное(преобладающее)общество140Глава 3РУМВЗ1гВнутренниезаказыМВП12МВЗ12ВЗ1МВП11МВП1Иерархия мествозникновенияприбылиМВЗ11Иерархия мествозникновениязатратБлок учета (У)Рис. 3.16. Структуры предприятия (окончание):в – организационно-управленческая; г – учетная; У – блок учета; А – блок анализа; П – блок планирования; Р – блок реализации; МВЗ – место возникновения затрат; МВП – место возникновения прибыли; ВЗ – внутренний заказвБИЗНЕС - ПРОЦЕССОбъект управленияПАУправляющая системаЦентр ответственности (ЦО)Методы проектирования системы управления...141Осуществляет управлениепроизводством и управление техническим обеспечением и ремонтомОсуществляет управлениемаркетингом и коммерческое управлениеОсуществляет управлениефинансами и экономикойОсуществляет управлениетехническим развитием иуправление персоналомПо доходамПо прибылиПо инвестициямМетодические рекомендации[I, 11.7]По расходам(издержкам,затратам)Тип ЦООтвечает за поступления, издержки, атакже уполномоченпринимать решенияпо оборотному капиталу и капиталовложениямОтвечает как за поступления, так и заиздержкиОтвечает только зафинансовые результаты в форме поступлений от реализациипродукцииОтвечает только зарасходы, которыенаходятся под ихконтролемК.
Друри[II, 20]Отвечает за выполнение инвестиционныхпроектов, экономиюинвестиционных ресурсов и эффективность их использованияОтвечает за превышение доходов над расходами, т. е. за прибыль определеннойчасти бизнесаОтвечает за формирование доходов, не отвечает за издержкиОтвечает за формирование издержек, неотвечает за доходы иприбыльВ.Ф.
Палий[II, 50, 51]Классификация центров ответственности (ЦО)Формирует аналитические показатели эффективности инвестицийФормирует отчетыо прибыли (затратах и поступлениях)–Формирует отчетыоб исполнениисметы затратА.Д. Шеремет[II, 78]Таблица 3.7142Глава 3Методы проектирования системы управления…143К. Друри [II, 20] выделяет четыре типа ЦО в зависимости от объемаих полномочий и ответственности. В.Ф.
Палий [II, 51] также рассматривает четыре типа ЦО как результат децентрализации управления и делегирования ответственности от высших звеньев к низшим. При этом закаждым из четырех типов ЦО закрепляется определенная сфера ответственности – издержки, доходы, прибыль или инвестиции. А.Д. Шеремет [II, 78] рассматривает три типа ЦО с точки зрения их роли в системеформирования внутрихозяйственной (внутрифирменной) отчетности.Сметы по затратам и отчеты об их исполнении формируют первый уровень, отчеты о прибыли – второй уровень, а аналитические показателиэффективности инвестиций – третий уровень этой системы.Таким образом, с позиций системного анализа организационноэкономическая структура является следующим уровнем детализацииорганизационно-правовой структуры крупного промышленного предприятия.Организационно-экономическая структура, представленная нарис. 3.16, б, отражает трехуровневую модель бизнес-процессов промышленного предприятия, введенную ранее.
Исходя из классификацииЦО, приведенной в табл. 3.7, они размещены на соответствующих уровнях управления предприятием: центр инвестиций – на стратегическом,центр прибыли – на тактическом, центры доходов и расходов – на оперативном. Такая структура отражает схему функционирования крупногопромышленного предприятия в виде корпоративного центра, определяющего единую стратегию базовых бизнес-единиц, отвечающих заосновные сегменты бизнеса, и производственно-сбытовых бизнесединиц, реализующих текущие процессы финансово-хозяйственнойдеятельности.На рис.
3.16, б также показано, что юридическое лицо может представлять собой единственный ЦО или их совокупность. Иными словами, центры ЦП1, ЦД11, ЦР12 и ЦД13 являются юридически самостоятельными бизнес-единицами, а центры ЦП2, ЦД21 и ЦР22 функционируют врамках одного юридического лица.Исследуем внутреннее строение ЦО. Функционирование ЦО авторрассматривает как последовательность этапов учета, анализа и планирования управленческих решений.
Для формализации этих функций предлагается использовать организационно-управленческую структуру, схематично представленную на рис. 3.16, в.Организационно-управленческая структура отражает процесс функционирования управленческого контура с прямой и обратной связью,посредством которого взаимодействуют управляющая система, состоящая из блоков учета, анализа, планирования и реализации, и объект144Глава 3управления, представляющий собой определенный бизнес-процесспредприятия.
Автором основной акцент исследования сделан на подсистеме учета в силу ее значимости для эффективного управления многономенклатурным машиностроительным производством.Учетная структура может быть представлена в виде комплексаобъектов управленческого учета – мест возникновения затрат, мест возникновения прибыли и внутренних заказов.Место возникновения затрат представляет собой объект управленческого учета, выделенный по организационным, функциональным,пространственным или иным критериям (например, подразделениепредприятия, отдельное рабочее место, автомобиль и т.
п.). Нарис. 3.16, г показано, что МВЗ группируются на разном уровне и формируют стандартную иерархию МВЗ, отражающую функциональноеструктурное представление бизнеса в управленческом учете.На промышленном предприятии группировка МВЗ по производственному признаку может осуществляться в соответствии с табл. 3.8.Место возникновения прибыли – объект управленческого учета, используемый для сбора выручки. Разбиение предприятия на МВП позволяет анализировать сферы ответственности за прибыль, а также передавать часть ответственности децентрализованным единицам, рассматривая их, таким образом, как «компании внутри компании». ВыделениеМВП может осуществляться на основании различных подходов, например продуктовые, региональные (пункты) или функциональные (услуги,сбыт).Таблица 3.8Группировка мест возникновения затрат промышленного предприятияГруппа МВЗХарактеристика МВЗОсновныеВыпускают основную, реализуемую на рынке продукцию или услуги , их затраты относятся на себестоимость продуктов и услугВспомогательныеИзготавливают продукцию либо оказывают услугидля основных, вспомогательных или управленческих (общезаводских) МВЗ.
Затраты по вспомогательным МВЗ перекладываются с помощью методов распределения на МВЗ, получающие их продукцию и услугиУправленческие(общезаводские)Относятся к сфере управления предприятием. Затраты по управленческим (общезаводским) МВЗотносятся на финансовый результат предприятияМетоды проектирования системы управления…145Внутренний заказ представляет собой объект управленческого учета, создаваемый для сбора затрат на разовые мероприятия (маркетинговые кампании, приобретение основных средств, ремонт оборудования,исправление брака и т.
д.).Таким образом, предложенные методы структурного анализа позволяют провести последовательную декомпозицию системы управленияпредприятием, раскрыть функциональное и информационное содержание входящих в нее элементов.Метод структурного синтеза предусматривает обратную последовательность действий, когда из отдельных элементов строится организационная структура системы управления. При этом предлагаетсяиспользовать в качестве «строительных блоков» управленческие контуры, представленные на рис. 3.16, в. Путем объединения этих контуровпо линиям прямых и обратных связей можно конструировать иерархические многоуровневые организационные структуры предприятия, учитывающие специфику объектов управления и таким образом отвечающие кибернетическому принципу необходимого разнообразия.Как известно, в практике управления крупными предприятиями существуют различные схемы распределения полномочий и ответственности между различными уровнями и звеньями системы управления.Обобщая мнения различных исследователей [II, 20, 50, 51, 78], можновыделить два основных подхода к построению систем управления предприятием – централизованный и децентрализованный.Централизованный подход к организации производства и управлению предприятиями сформировался в первой половине XX в.
Его сущность заключается в централизации всех функций управления, формировании жесткой организационной структуры, использовании административно-командного стиля руководства. В этом случае предприятиепредставляет собой единый производственно-сбытовой комплекс, деятельностью которого руководит центральный орган управления.Децентрализованный подход представляет собой ответную реакциюсистем управления современными предприятиями на ускорение темповнаучно-технического прогресса, информатизацию и глобализацию экономической деятельности.
В настоящее время многократно ускоряетсяпроцесс смены технологий, источников материалов, типов продукции,географии ее производства и сбыта. При этом стремительно растет объем обрабатываемой системой управления оперативной информации,увеличивается число принимаемых управленческих решений, в результате чего происходит перегрузка центрального органа управления, и онперестает справляться с увеличивающимся потоком задач. Как следствие, происходит делегирование полномочий на нижестоящие уровни146Глава 3управления, где менеджеры получают право самостоятельно, без согласования с центральным органом управления, принимать управленческиерешения по определенному кругу вопросов.Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
