Гриффин Р., Пастей М. - Международный изнес (953899), страница 48
Текст из файла (страница 48)
И наоборот, уважающие власть индонезийцы сначала определяют, кто будет отвечатьза реализацию проекта, после чего оценивают выполнимость этого проекта подруководством этого руководителя. Очевидно, что отношение к власти, свойственное культуре ведения бизнеса в той или иной стране, имеет важные последствиядля международных компаний, которые намерены осуществлять деловые операции в этой стране. Как отмечено в разделе «Мир е-технологий», представленномвыше в данной главе, культура ведения бизнеса, которой свойственна толерантность к власти, более приемлема для деятельности крупных компаний, чем культура, характеризующаяся уважением к власти.Культурные различия между странами по отношению к корпоративной иерархии были определены по результатам опроса, во время которого выяснялось мнение международных менеджеров по поводу следующего утверждения: «Формирование эффективных трудовых взаимоотношений во многих случаях требуетнарушения субординации».
Шведские, британские и американские менеджерыГлава 4, Роль культуры197согласились с этим утверждением. По их мнению, вышестоящие должностныелица владеют далеко не всей информацией, необходимой подчиненным для принятия решений, а также более эффективный способ принятия решений — это поиск специалиста, обладающего соответствующей информацией, независимо оттого, к какому уровню корпоративной иерархической структуры он принадлежит.С другой стороны, итальянские менеджеры не согласились с этим утверждением:в итальянской культуре ведения бизнеса игнорирование полномочий вышестоящего должностного лица — это признак нарушения субординации, а не признакэффективности процесса принятия решений.38Различные культурные установки по отношению к власти могут привести кошибкам, допускаемым в процессе формирования деловых контактов с партнерами.
Например, в процессе переговоров между двумя компаниями сторона, представляющая страну с терпимым отношением к власти, часто присылает на переговорыкоманду, которая состоит из экспертов по различным вопросам независимо от ихранга или возраста. Однако включение в состав такой команды младших по рангуработников, какими бы хорошими специалистами они ни были, может быть воспринято как оскорбление менеджерами, принадлежащими к культуре, для которой характерно уважение к власти. Эти менеджеры рассчитывают на то, что они будутиметь дело с должностными лицами одного с ними ранга. Кроме того, использование неформальных методов делового общения американскими руководителямикомпаний (например, обращение к коллегам по имени) может быть расценено менеджерами, разделяющими уважительное отношение к власти, как оскорбительнаяпопытка дискредитировать их авторитет.
Точно так же готовность американскихменеджеров засучить рукава и энергично взяться за выполнение какой-либо работыв заводском цехе в случае, если складывается критическая ситуация, скорее всего,получит положительную оценку американских производственных рабочих. И напротив, индийские менеджеры сочли бы выполнение такой работы ниже своего достоинства. Более того, и коллеги, занимающие должности того же уровня, и подчиненные могут относиться к менеджерам, не обладающим чувством собственного39достоинства, без должного уважения и не подчиняться им.В других случаях такие культурные нормы могут привести к трагедии.
В конце 90-х, например, на рейсах авиакомпании Korean Airlines (KAL) происходилоочень много катастроф, которые приводили к гибели людей. Некоторые специалисты по безопасности полетов отнесли причины возникновения этой проблемык нормам корейской культуры, требующим уважения к власти.
Специалисты, занимавшиеся поведенческими аспектами этой проблемы, обнаружили, что старшие помощники (вторые пилоты) во многих случаях не хотели сообщать капитану корабля, что он совершает ошибку, даже если эта ошибка подвергала самолетопасности. То, что в компании KAL в качестве пилотов работали бывшие военныелетчики, еще больше обостряло проблему, поскольку военные летчики были обучены подчиняться приказам вышестоящих офицеров. Для того чтобы разрешитьэту проблему, в компании Korean Airlines была принята полностью обновленнаястратегия найма летчиков, в соответствии с которой на работу принимались иностранные и гражданские отечественные летчики, которые при чрезвычайных обстоятельствах могли бы подвергнуть сомнению действия капитана.40198Часть I. Мировые рынкиРазличные комбинации факторов Хофстеде позволяют проанализировать дополнительные аспекты кросс-культурных различий.
Например, когда социальнаяориентация налагается на отношение к власти, существует тенденция к объединению в одну группу стран, культура которых характеризуется высоким уровнеминдивидуализма и толерантности к власти, и стран с высоким уровнем коллективизма и уважения к власти (см. рис. 4.4).Отношение к неопределенностиТретий фактор культурных различий, выделенный Хофстеде, — отношение к неопределенности. Отношение к неопределенности (uncertainty orientation) — эточувства, которые возникают у людей в ситуациях, для которых характерна неопределенность и двусмысленность.
Крайние значения отношения к неопределенности представлены в табл. 4.5.Таблица 4.5Крайние значения отношения к неопределенностиЛюдей, разделяющих культуру, для которой свойственно приятие неопределенности (uncertainty avoidance), стимулируют перемены и возможность добиться успеха посредством использования новых возможностей. Двусмысленностьситуаций расценивается как контекст, в котором индивид может сформировать иразвить новые возможности, а также своим упорным трудом максимально их ис-Глава 4. Роль культуры199Рис.
4.4. Закономерности социальнойориентации и отношения к власти в 40 странах мирапользовать. В таких культурах определенность влечет за собой чувство однообразия и рутинности работы, а также властность структуры управления. По мнениюГирта Хофстеде, приятие неопределенности свойственно жителям США, Дании,Швеции, Сингапура, Гонконга и Австралии.Напротив, представители культур, которые характеризуются высоким уровнем неприятия неопределенности (uncertainty avoidance), не приемлют двусмысленных ситуаций и, по мере возможностей, избегают их. Двусмысленностьситуаций и перемены расцениваются как нежелательные явления.
Представите-200Часть I. Мировые рынкили таких культур склонны отдавать предпочтение структурированному и рутинному, даже бюрократическому способу выполнения должностных обязанностей.По результатам исследований Гирта Хофстеде, жители Израиля, Австрии, Японии, Италии, Колумбии, Франции, Перу и Германии тяготеют к тому, чтобыв каждом удобном случае избегать неопределенности.Отношение к неопределенности затрагивает многие аспекты управления международными компаниями.
Например, в компаниях, осуществляющих свою деятельность в странах с высоким уровнем неприятия неопределенности, как правило, сформирована жесткая иерархическая структура управления и разработаныдетальные правила и процедуры ведения бизнеса. И наоборот, культуры с высоким уровнем приятия неопределенности более терпимы к гибкой структуре управления, а также к достаточно гибким правилам и процедурам ведения бизнеса. Принятие рискованных решений (по принципу «кто не рискует, тот не пьетшампанское») высоко ценится в культурах с высоким уровнем приятия неопределенности, таких как культура ведения бизнеса в Соединенных Штатах и Гонконге. В то же время поддержание статуса и репутации компании посредствомконсервативных стратегий ведения бизнеса, не допускающих риска, свойственно таким странам с высоким уровнем неприятия неопределенности, как Испания,Бельгия и Аргентина. Неудивительно, что культуры, которым свойственно приятие неопределенности, более приспособлены к ведению бизнеса в условиях бурного развития электронной коммерции, чем культуры, характеризующиеся неприятием неопределенности.Катастрофа рейса 111 авиакомпании Swissair возле побережья Новой Шотландии в 1998 г.
представляет собой драматический пример того, как отношениек неопределенности оказывает влияние на методы ведения бизнеса. Как сообщалось в прессе, кабину самолета, летевшего из Нью-Йорка в Женеву, внезапно заполнил дым. Швейцарский пилот резко повернул самолет, в котором возниклапроблема, к морю — для того чтобы сбросить избыточное количество топливаперед посадкой.
К несчастью, самолет упал в море до того, как ему удалось безопасно приземлиться. После катастрофы разгорелись жаркие споры о правильности принятого пилотом решения свернуть к морю и сбросить лишнее топливо до аварийного приземления. По мнению некоторых пилотов американскихавиалиний, которые давали интервью средствам массовой информации, сразуже после появления дыма в кабине пилот должен был как можно быстрее посадить самолет. Швейцарские специалисты выступили в защиту пилота, заявляя,что капитан последовал предписанному порядку действий в аварийной обстановке, который зафиксирован в руководстве по эксплуатации данного транспортного средства, используемого компанией Swissair. Американские летчикивозражали против такой позиции, утверждая, что в случае возникновения подобных критических ситуаций пилоты должны руководствоваться в своих действиях своим собственным мнением независимо от того, что сказано в руководствепо эксплуатации.
Мнение швейцарских специалистов было прямо противоположным: процедуры, детально изложенные в руководстве, отображают самое современное представление о действиях, которые необходимо предпринимать в критических ситуациях, поэтому пилоты самолета были правы, когда действовалиГлава 4. Роль культуры201по инструкции. Точка зрения швейцарских специалистов («правила для того исуществуют, чтобы их выполнять») отображает такую характеристику их страны, как высокий уровень неприятия неопределенности.
С другой стороны, отношение американских летчиков к данной проблеме («правила создаются длятого, чтобы их нарушать») иллюстрирует высокий уровень приятия неопределенности в их стране.Интересно проанализировать отношение к неопределенности в сочетании с таким фактором национальной культуры, как социальная ориентация. Мобильностьзанятости выше в странах, которым свойственно приятие неопределенности, посравнению со странами, для которых характерно неприятие неопределенности.В некоторых японских компаниях система пожизненного найма традиционно применяется в определенной степени как результат высокого уровня неприятия неопределенности и коллективизма, свойственного японской культуре. Однако система пожизненного найма (а также оплата труда в зависимости от стажа работы иполитика продвижения по службе, традиционно применяемая японскими компаниями) может оказаться совершенно неэффективной, если ее применить в странах с высоким уровнем индивидуализма и приятия неопределенности.
Например,японские компании, действующие в Канаде и США со свойственным их культуреприятием неопределенности, могут оказаться перед необходимостью изменениясистемы оплаты и политики продвижения по службе, поскольку рабочие в Северной Америке руководствуются в своих действиях принципом «платите мнестолько, сколько стоит мой труд»; кроме того, они меньше заботятся о гарантияхзанятости по сравнению со своими японскими коллегами.Ориентация на достижение целейЧетвертый фактор Гирта Хофстеде, ориентация на достижение целей (goalorientation), — это способ мотивации людей к выполнению той или иной работына пути достижения определенных целей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
