Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 2
Текст из файла (страница 2)
То, что давало баснословныеприбыли, стало приносить убытки. В лидеры выходили компании, таившиеся доэтого в густой тени задыхающихся в новых условиях компаний-монстров. Изменяющие картину мира бизнеса катаклизмы происходили регулярно, но столь жесерьезных потрясений для корпоративного сообщества уже не происходило.
Компании рождались и умирали, одни из них быстро взлетали на деловой небосклони оставались там надолго (как, например, Microsoft), а другие лишь на историческикороткий период становились звездами и... исчезали. Однако, вопреки всему,массового вымирания компаний все же не произошло. И причина этого весьмапроста — все выжившие научились изменяться.Перемены происходили всегда, но раньше множественные реорганизации длясотрудников компаний означали лишь то, что работать придется больше, а получатьза свою работу меньше. И отношение к реорганизациям у персонала компанийбыло вполне конфуцианским: «Не дай тебе бог жить во времена перемен».Однако к середине 80-х годов изменения стали нормой жизни для любой компании, желающей сохранить и упрочить свое положение на рынке.
Да, меняться неочень приятно, а зачастую и больно, но каждый понял, что не меняться - гибельно.Компания, которая хочет не выживать, а жить, компания которая хочет и умеетработать на рынке, должна быть готовой отреагировать на любые внешние изменения.И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когдаизменения еще не требуются. Правильная реакция на изменения - это лишь залогвыживания, а вот умение их предвидеть - это уже возможность работать и получатьприбыль. И только умение и желание самостоятельно выстраивать и реализовыватьизменения является надежным и верным ключом к заветной двери успеха.
Однакокак же это сделать? Каким образом должна быть построена деятельность компании?Какой должна быть ее стратегия? Ответ на это должна была дать наука.Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательствоFree Press опубликовало его книгу «Конкурентная стратегия - технология анализаотраслей и конкурентов». В ней были отражены основные факторы, определяющиеконкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этойработе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления,именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимыедля грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показалпоследствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий - широкойдифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегииминимизации издержек.
Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, сталаxiiiбестселлером. Портер получил всемирную известность, а раздел по стратегииуправления стал обязательной частью программ обучения руководителей.Уже с середины 80-х годов среди самых разнообразных курсов, предлагаемыхслушателям системы бизнес-образования — как слушателям разнообразных магистерских программ, зачастую пришедшим сразу со студенческой скамьи, так и вполнесложившимся руководителям крупных предприятий и организаций, уже достигшимпрофессионального успеха, практически всегда присутствует раздел, посвященныйстратегическому управлению. Есть он и в программах школ бизнеса США, и впрограммах центров подготовки менеджеров в Европе, а начиная со второй трети90-х годов без курса по стратегическому управлению невозможно представить себени одну сколь-нибудь серьезную программу и в России.
Иногда это курс продолжительностью 64 академических часа, как, например, в Государственном университете управления, иногда — лишь «Введение в стратегический менеджмент». Но вбольшинстве своем разделы, посвященные стратегическому управлению, в российских школах бизнеса пока формируются за счет прямого переноса соответствующихчастей курсов из программ западных, большей частью американских, школ бизнеса.При этом крайне редко учитываются специфика аудитории, технология обучения,наличие продуманного набора конкретных ситуаций и, наконец, доступность добротных учебников по стратегическому менеджменту.Однако потребность в серьезном современном учебнике по стратегии управления сейчас, когда более ста университетов, школ бизнеса и центров подготовкикадров во всех без исключения регионах страны приступили к регулярной переподготовке российских руководителей, инициированной указом «О подготовкеуправленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации», особенно велика.Спецификой российской аудитории, изучающей стратегическое управление,был и в большинстве случаев остается недостаток опыта, а соответственно инавыков управления в условиях реально действующих рыночных отношений.Следствием этого является, с одной стороны, непонимание важности философиибизнеса для успеха деятельности компании, а с другой — представление о том, чтоусловия, в которые поставлены российские фирмы, являются чем-то исключительным, не имеющим аналогов в мире.И это совершенно естественно.
Во-первых, слишком мало времени прошло стех пор, как в России начались рыночные преобразования. Во-вторых, среда, вкоторой сейчас работают российские компании, несколько отличается от той, вкоторой работают их западные коллеги. Подробное и убедительное доказательствоэтому приведено в докладе компании McKinsey «Экономика России: рост возможен.Исследование производительности ключевых отраслей». Ситуация, когда понятие«конкурент» тождественно понятию «враг», когда наиболее эффективные в экономическом смысле компании работают себе в убыток, а менее производительныепроцветают, объясняется порой только тем, что «среда обитания» каждой из нихсугубо индивидуальна и зависит прежде всего от умелого «позиционирования»компании по отношению к властям, и только с очень большими допущениямиможет быть названа рыночной. В этих условиях увидеть и понять необходимостьвыработки собственной стратегии бизнеса могут весьма немногие руководителироссийских компаний.
О какой стратегии можно говорить, когда зачастую мы незнаем не только того, что будет завтра, но и того, что было вчера, когда законыи распоряжения имеют обратную силу, а условия, при которых принимаютсярешения, окончательно формулируются уже после того, как эти решения приняты?Однако опыт многих и многих компаний в России показывает, что и в этих условиях можно и нужно правильно выстраивать свою стратегию, анализироватьрынок и прогнозировать шаги конкурентов.
Но сделать это можно, только свободновладея инструментами стратегического управления.XIVРаботая в современном мире бизнеса, часто приходится сталкиваться с непониманием практического значения ответа на вопрос: «Чем именно занимаетсякомпания и в какой сфере бизнеса?». «Какая разница? Наша задача - эффективноиспользовать имеющиеся ресурсы, повышать объемы продаж, снижать издержки,а задумываться над тем, кто мы такие, пока не время» - вот привычный ответобычного российского менеджера на первый ключевой вопрос, с которого и начинается выработка стратегии.Результаты анкетирования участников программы ТАСИС «Повышение эффективности производства», обучение в рамках которой проходило с 1995 по 1999 г.,говорят о том, что значение западного опыта для российской практики четкогоформулирования философии и миссии компании современными российскими руководителями оценивается весьма сдержанно, уступая значимости опыта в такихболее прагматичных областях, как маркетинг, финансы и т.д.
А в результате возникают неизбежная концентрация на повседневных деталях, которые просты и понятны, и хронический уход от решения перспективных вопросов жизни компании.Не менее серьезным недостатком многих отечественных менеджеров являетсяи отсутствие навыков системного анализа и многовариантной разработки путей развития предприятия. Как собственный опыт преподавания, так и анализ выпускныхработ программы «Повышение эффективности производства» свидетельствуют о том,что многие руководители-практики испытывают серьезные затруднения с практическим применением даже такого относительно простого инструмента анализа, какSWOT-amnm, не говоря уже о понимании и оперировании современными инструментами стратегического управления.
На первый взгляд это странно. Подобные вещидостаточно подробно описаны практически во всех учебниках по стратегическомууправлению. Это и переводные книги Портера, Томпсона и Стрикленда, изданныев 1998 г., и отечественные - О. Виханского и Б. Гуркова, а также один из новыхи очень интересных материалов (учебный модуль под редакцией С.Попова), которыйбыл выпущен в рамках модульной программы из 17 модулей для менеджеров «Управление развитием организации», созданной в рамках одного из проектов Национального фонда подготовки кадров.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
