Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.Вопросы и задания1. Рассмотрите основные этапы развития процесса планирования в корпорациях.2. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовыхметодов планирования?3. В чем состоит основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического?184.
Что отличает стратегические решения от других типов решений? Приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий.5. Каковы особенности управленческих задач высшего руководства предприятия?6. Какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшейстепени свойственен руководителям российских предприятий?7.
Сравните два подхода к организации управления: производственный имаркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по следующим параметрам:• Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?• Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?• Каков горизонт планирования?• Как осуществляется обновление продукции?• Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции.• Охарактеризуйте производственный процесс.• Какой преобладающий тип структуры управления?• Оцените другие возможные параметры.8. Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственнойпользы.
Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и позатратам времени управляющих» [ 1 , с. 69]. Почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии?Рекомендуемая литература1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Гл. 1.2,2.1.2. Карлоф Б, Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.3. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственнаяполитика. — М.: Прогресс, 1982. Гл. б.4. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В.
Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997.5. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М., 1990. Гл. 17.6. Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. — Новосибирск:Экор, 1994.4.1.7. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Гл. 9—10.8. Основы предпринимательской деятельности/Под ред.
В. М. Власовой. - М., 1994. Гл. 20.9. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.,1986.10. СтерлинА., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленныхкорпорациях США. — М.: Наука, 1990.19ГЛАВА 2ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕСТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА2.1. Понятие стратегической единицы бизнесаи портфеля предприятияВ основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности.
Причем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место напредприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американскийисторик предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал,что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения.
В егоработах были выделены три последовательные стадии структурногоразвития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирмаимеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственноуправлять деятельностью каждого служащего, принимать все важныерешения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма напервой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный20характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкостии динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что вэтом случае предприниматель несет полную ответственность, как завыбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач.В результате по мере роста предприятия развивается так называемыйкризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента).
Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторуюстадию структурного развития.Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого непроизойдет, то привлечение дополнительных специалистов может непринести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшисьв одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однакопри переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены.
В том числеможет развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видамибизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем ониимеют в рамках сложившейся функциональной структуры.Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управленииразличными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности.Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса,является функционально организованной компанией во второй стадии развития.
Таким образом, различные единицы бизнеса можнорассматривать как самостоятельные производственно-коммерческиеподразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.Компанией General Electric в 1971 г. был разработан успешный методструктуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры.К этому времени General Electric превратилась из компании, выпускавшейэлектродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущуюхозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением21хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом.
Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальнуюреорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятковбизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка.Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменнаяорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмыв одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт1970—80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказаласущественное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важныйэлемент стратегического менеджмента.В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.
Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные наопределенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментациипредусматривает определение критериев, на основании которых ры'нок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, таккак существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:• географические критерии (мировой рынок, российский, местный);• социально-демографические критерии (пол, возраст, уровеньдохода, семейное положение,, социальный статус и т. д.);• поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садоводы, автолюбители, туристы и т. д.).Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности,отраслям деятельности предприятий-потребителей.
Для проведенияуспешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правиларынка и поведения его субъектов:• потребители (мотивы их поведения, основные требования ипредпочтения);• конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия).Необходимо также знать возможности собственного продукта.Идентификация, стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electricбыл сформулирован ряд критериев их выделения:1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.2.
Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятель"ность, материально-техническое снабжение.223. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмымогут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случаедобавляется дополнительный уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Аналитические обзоры показывают,что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами.
Наиболее существеннойслабой стороной предприятий с филиальной структурой является ихсравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric,Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний.Что касается отечественных производителей, то практически любоекрупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений,которые реализуют свою продукцию разным потребителям.Так, завод низковольтной аппаратуры производит охотничьи патроны имиксеры. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделение, связанное с выпуском патронов, и другое — с производством бытовойтехники.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
