Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Эти подразделения продают свою продукцию разным потребителям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии.В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являютсяшироко диверсифицированными и на ряде из них осуществляетсяконверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработатьхорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельностикоторых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен длятого, чтобы его мог понять один человек.
Невозможно решать вопросы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна бытьтакой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структуруправления — это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть биз23нес-фунщий, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чемпроизвести какой-либо товар.
Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачиватьразнообразные коммерческие предложения, т. е. долгосрочные и другие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функциивнутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляетсобой управляющую организацию, которая нанимает небольшое числоменеджеров, координирующих по компьютерной сети как работудочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви — фирма NikeТпс с момента создания в 1964 г. передавала производственные функцииподрядчикам из развивающихся стран.
Сегодня Nike рассматривает себякак организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукциии связанную контрактами с производителями по всему миру.Аналогичную структуру организации имеет российская обувная фирмаCity Sign. Дизайнерская разработка покупается в Италии, поскольку даннаястрана является признанным мировым лидерам в разработке модной обуви. Далее, на ее основе создается и испытывается на рынке (тестируется)собственная коллекция обуви. Заказы на изготовление данной обуви размещаются на небольших фабриках, например в Бразилии или Португалии, после чего партия товара сбывается в России через собственную дилерскую сеть под торговой маркой City Sign.
Выбор очередной фабрикиизготовителя определяется изменениями спроса (качественную обувь лучше заказывать в Германии, кожаную плетеную — в Бразилии). Такой способ ведения бизнеса является взаимовыгодным; для City Sign •— это возможность быстро адаптироваться к изменениям структуры спроса, для мелких зарубежных производителей — выгодные заказы.Разновидностью сетевых структур является фра'нчайзинговая системапродажи товаров под тррговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» саманичего не производит, но она организовала сбыт продукции под своейторговой маркой.Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениямспроса, правилам международной торговли и конкуренции.
Многиеэкономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичнойформой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (производство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичныеотрасли и др.).В заключение отметим, что степень централизации управления является одним из структурных ключевых решений: если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на стра24тегических единицах бизнеса, определяется каждым предприятиемсамостоятельно.Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем.
Такойпортфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его отпортфеля ценных бумаг.2.2. Типы стратегий:корпоративная, деловая, функциональнаяКрупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений, (рис. 2.1):1) корпоративный,2) деловой,3) функциональный.Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия,которая описывает общее направление роста предприятия, развития егопроизводственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.
Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровнеопределяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия,Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлениемкрупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделенийфирмы, в которые следует направлять инвестиции.Корпоративная стратегия включает:• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;• решения о диверсификации производства с целью сниженияхозяйственного риска и получения эффекта синергии;• изменение структуры корпорации;• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ илидругие интеграционные структуры;• единую стратегическую ориентацию подразделений.Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц набюджетной, а не на чисто коммерческой основе.
Скажем, для новойпродукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Ролькритерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее25ХозяйственныеподразделенияКОРПОРАТИВНАЯСТРАТЕГИЯОрганизационнаяструктура фирмыДиверсификацияДЕЛОВАЯСТРАТЕГИЯРыночные планыКонкуренция11Конкурентные^преимуществаФУНКЦИОНАЛЬНЫЕСТРАТЕГИИРис. 2.1. Три уровня стратегических решенийубыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка).
Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например,на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продаватьпродукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д.
Прэтому такую стратегию называютеще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основекорпоративной и деловой стратегии.
-Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональнойстратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поискэффективного поведения функционального подразделения в рамкахобщей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга можетконцентрироваться на разработке путей увеличения объема продажпродукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборотаденежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.26В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.A.
Производственные мощности1. Создать новое производство.2. Оставить все без изменения.3. Реконструировать существующее производство.4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.5. Повысить коэффициент сменности.6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.Б. Материалы и комплектующие изделия1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.2.
Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникамсырья.3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей'.4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.B. Качество1. Развивать бригадный подход.2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.3: Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя вниманиефункциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения»1.Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис.
2.2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровеньстратегических решений — уровень операционных стратегий, но мысчитаем, что это слишком дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 2.1.Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
