Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 2
Текст из файла (страница 2)
2-е изд. — Новосибирск:ИЭиОПП СО PAH.Canterbury Business School, 1996. С. 4.2Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 4.3Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО "Журнал "Эксперт", 1997, С. 18.ние новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особойнужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстроизменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно,нуждаются в методах стратегического менеджмента.Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящимиинтеграционными процессами.
В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременнос созданием основного бизнеса начали организовывать финансовокоммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, замногими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретатьпромышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательныхпредприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т.
д. Видимо, центральная задача теперь-будет состоять в том,чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому иэффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм — Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L 'Orealn множествадругих продается во всех странах мира и является важным факторомконкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.
е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важностиформирования долговременных целей и планирования развития вдолгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров длявыбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработкии реализации собственной стратегии существенно отличаются отпринятой ранее системы планирования и известно о них пока срав8нительно мало, так как на практике они не стали общепринятымиметодами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.1.2.
Этапы развития корпоративного планированияПоявление приемов стратегического менеджмента и их внедрениев практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте.Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпорацийдо второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось.
Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное срасчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо-'вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодныхфинансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д.Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основныминструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовыхметодов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.
е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозудолгосрочному развитию организации.2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокаяпредсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Этифакторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмына несколько лет вперед.
При этом в связи с медленным нарастаниемхарактеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в'прошлом тен-денций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта —базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, наосновании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовыйплан корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлениифинансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.
Другими словами,достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?Этот подход, более известный у нас как метод «планирования отдостигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами дляпредприятий являлись заданные сверху объемы производства, а необъемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых,как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При такомподходе широко использовались расчеты окупаемости капитальныхвложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.3.
Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическаяюбстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усилениямеждународной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции сталивсе более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболеетипичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмыобычно исходило из того, что в будущем результаты деятельностиулучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, чтодолгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно бытьлучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования отстратегического.
Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так ивнешних конкурентных сил и поиск путей использования внешнихвозможностей с учетом специфики организации. Таким образом,можно сказать, что цель стратегического планирования заключаетсяв улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведениеконкурентов.104.
Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент.определяется как комплекс не только стратегических управленческихрешений, определяющих долговременное развитие организации, нои конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотрцелей и корректировку общего направления развития.И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления вреальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенноориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
