Маркова. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций (947518), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Для них нет жестких временных рамок;• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило,объективной оценке;• необратимы и имеют долгосрочные последствия.Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новыерынки относится к числу стратегических решений и обладает всемиприсущими им особенностями: оно направлено на перспективныецели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); уэтого решения достаточно высок риск; успех в его реализации вомногом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразностьданного решения до его реализации не представляется возможным.Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов4.
Такая позицияявляется следствием п р о и з в о д с т в е н н о г о подхода. Следуя ему,можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегическихрешений по обновлению продукции, покупке нового оборудования,изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов.Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды,на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, науспех в конкурентной борьбе.
Определение множества стратегическихальтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самыммы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признаешь необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджментаприсуща переходной экономике и объясняется одновременностьюпроцессов перехода к рынку, развития стратегического менеджментаи''смены психологических установок.Стратегический^ менеджмент подвергается постоянной критике.
Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда4Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 93.15меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятиястратегических решений..Кроме того, высказываются опасения, чтоменеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик долженрасполагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциямрынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т.
д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальностьчасто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрениеконкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации»5.На практике менеджеры многих предприятий действуют довольноуспешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет имформальное планирование.
Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной втом случае, когда:1) увеличиваются размеры корпорации;2) разрастается аппарат управления;3) существенно изменяется внешняя среда.Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятиеи его внешнее окружение;• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;• обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;• помогает справиться с изменениями и провести изменения;• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;• помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.5Ламбен Жан-Жак.
Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996, С, 550,16Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации втечение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенныеизменения в направлении развития. Обычно необходим некоторыйшок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивациядля пересмотра позиций предприятия.
Стимулировать стратегическиеизменения могут, например, такие события:• смена руководства предприятия;• вмешательство внешних организаций. В российских условиях чащевсего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатыватьантикризисную программу;• угроза смены'владельца или поглощения предприятия;• осознание менеджерами необходимости «прорыва» в процессефункционирования предприятия в случае, если это предприятие невыходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объемпродаж и доходы).Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения.
Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питере (Peters) и Р. Уотермен (Waterman) в своей книге«В поисках эффективного управления» отмечают, что практически слюбой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, ролькоторого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, бытьнаделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.Г. Минцберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет триосновных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства:предпринимательский, адаптивный и плановый.1.
Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируетсяодной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель — рост компании. Ярким примером такого типаявляется компания Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателюкомпании Биллу Гейтсу.2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Онхарактеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечива17ется небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым.
Стратегии могут вырастать из1 динамизма предприятия, затрагивая большоечисло людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменитьповедение предприятия в целом. Такой образ действий типичен длямногих крупных корпораций.3. Плановый образ действий. Стратегическое управление состоиткак в активном поиске новых возможностей, так и в' оперативномрешении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ.
Этотподход рассматривает стратегию как процесс планирования, однакоисходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии [2,,с. 191].Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксомстратегического управления. С одной стороны, обязанность высшихменеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли.
С другойстороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневрпод воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.В целом исследования показывают', что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а такжеобеспечить долговременную прибыль.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
