!metoda_kursovoy_marketing (819074), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Портеру позволяет определитьинтенсивность конкурентной борьбы в отрасли. Чем больше товарыпредприятий схожи и взаимозаменяемы друг с другом, тем интенсивнее будетценовая конкуренция.Анализ с помощью цепочки добавленной стоимости (ценности)по М. ПортеруМодель цепочки добавленной стоимости основана на том, что всякийпродукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторойценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. Сэтой точки зрения любое производство можно рассматривать как процесссоздания стоимости товара.Цепочка добавленной стоимости предприятия (рис.1.1) отражаетразвитие деятельности предприятия и внутренних операций, стратегию иметоды ее реализации, экономические принципы деятельности.
На каждом1.3.16предприятии цепочка добавленной стоимости индивидуальная, поэтомусравнивать и оценивать издержки конкурирующих предприятий очень трудно.Издержки промышленного предприятия, автономно производящего всекомплектующие для своей продукции, выше, чем организаций, закупающихкомплектующие и выполняющих лишь сборку готовой продукции.Вспомогательная (поддерживающая) деятельностьИнфраструктура фирмыьылибПрУправление персоналомНаучные исследования разработкиВходнаялогистикаПроизводствоВыходнаялогистикаМаркетинг исбытСервиснаяслужбаПрибыльМатериально-техническое снабжениеПервичная хозяйственная деятельностьРис.1.1.
Графическое изображение стандартной цепочки добавленнойстоимостиМ. Портер разделил деятельность предприятия на основные иподдерживающие виды деятельности.К основным видам деятельности относятся:- входящая логистика: включает получение, хранение, контроль товарноматериальных запасов, планирование транспортных перевозок;- производство: преобразование поступивших ресурсов в готовыйпродукт.- исходящая логистика: доставка готового продукта потребителям.Включает хранение на складах, выполнение заказа, управление сбытом.- маркетинг и продажи: действия, связанныес побуждениемпокупателей к совершению покупки продукта, включая выбор канала сбыта,рекламу, продвижение, продажи, ценообразование и т.д.- сервисные услуги: действия, которые поддерживают и повышаютценность продукта, включая клиентскую поддержку, ремонтные услуги,установку, и т.д.К вспомогательным видам деятельности относятся:- научные исследования и разработки: действия, издержки и активы,связанные с работами по созданию и совершенствованию продукции,технологическихпроцессовиотдельныхопераций,технологийпроектирования, систем телекоммуникаций и т.д.- управление персоналом: действия, издержки и активы, связанные снаймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечениемперсонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта,повышением квалификации.- инфраструктура (администрирование): действия, издержки и активы,относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической17поддержке,информационнойсистемеуправления,заключениюстратегических альянсов и развитию партнерских отношений, а также другимфункциям высшего руководства.Реализация модели цепочки добавленной стоимости состоит из четырехэтапов:На первом этапе выявляются виды деятельности предприятия, которыепредопределяют конечную ценность продукта предприятия для покупателя.Наименование видов деятельности может отличаться от указанных на типовойсхеме.
Основная сложность – выделить наиболее значимые видыдеятельности.На втором этапе – выявление сильных и слабых сторон – видыдеятельности, определенные на предыдущей стадии, оцениваются с точкизрения качества выполнения. Базой для сравнения могут быть собственныепредставления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатампланируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.На третьем этапе – виды деятельности оцениваются с точки зрениякачества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбираетсяконкурент. В этом случае цепочку добавленной стоимости можнорассматривать как форму представление результатов бенчмаркинга.На четвертом этапе – собственная цепочка добавленной стоимостианализируется во взаимосвязи с предшествующими цепочками поставщиков ипоследующими цепочками потребителей.
Производственная цепочкапроясняет процесс создания общей стоимости товара. Общая стоимость товарасостоит из издержек основных и вспомогательных производственныхпроцессов и суммы прибыли, получающейся из разницы отпускной цены исебестоимости. Чем лучше предприятие знает производственную цепочкусвоих потребителей, тем лучше оно может понять, какой именно полезныйэффект они ожидают получить от приобретения его товаров.Таким образом, любое предприятие стремится занять место в техзвеньях цепочки создания добавленной стоимости, где прибыльность выше,или найти способы компенсации потери прибыли в этих цепочках на основеприобретения дополнительных ключевых компетенций. Для этогопредприятиям необходимо выявить ключевые факторы успеха, в даннойотрасли или на данном рынке. Анализ ресурсов предприятия позволяетвыявить те виды деятельности, в которых предприятие превосходит своихконкурентов. Совпадение ключевых факторов успеха в выбранной отрасли иресурсов предприятия приводит к созданию конкурентного преимущества.
Вэтом случае роль предприятия в цепочке создания добавленной стоимостистановится ключевой. Если предприятие не располагает необходимымикомпетенциями, критичными для выбранной отрасли или рынка (либо этикомпетенции не достаточно развиты), то предприятию необходимоприобрести отсутствующие или развить несовершенные на данный моментвремени компетенции.181.4.GAP-анализGАР-анализ(gap - разрыв) применяют в случаях, когда текущиерезультаты предприятия имеют расхождения с запланированными.Ключевой вопрос GАР-анализа можно поставить следующим образом:какую стратегию должно избрать предприятие, чтобы активизировать своюдеятельность? Ниже приведен пример GAP-анализа при оценкеинвестиционной деятельности предприятия.При GАР-анализе предполагается построение графика (рис.
1.2) сиспользованием двух важнейших экономических переменных – деньги (S) ивремя (T). Цель построения графика заключается в том, что спроецироватьтекущую тенденцию развития предприятия в будущее, а также найти способыоптимизации этой тенденции.Рис.1.2. Графическая модель инвестиционного GAP-анализаЗначение Т 0 отражает текущий период развития предприятия, а линия а– тенденцию его стратегического развития, экстраполированную на основепредыдущих результатов деятельности. Линия а стремится к значенияминвестиционного эффекта S 0 , стратегического периода T1 (как минимум,пятилетнего), т. е.
к тому сроку, когда реализация стратегическойинвестиционной программы должна быть завершена.Предприятие,функционирующеевусловияхвнутреннейинвестиционной закрытости, в лучшем случае обречено на относительностабильное положение на рынке. Лидерства на рынке и роста можно добитьсятолько с помощью инвестиционных стратегий активизации (на рис. 1.2 линии c, d , e, f ), соединяющих текущую тенденцию развития предприятия спотенциальным, возможным путем его роста.19Линия b отражает ту тенденцию, которая возникнет в случаеинвестиционных вливаний в ту или иную сферу деятельности предприятия.Существуют четыре основные стратегии инвестиционной деятельности,которые позволяют эту тенденцию реализовать.
Стратегии различают последующим параметрам:▪длительность ожидания базового инвестиционного эффекта;▪объемтребуемыхпервоначальныхипредполагаемыхпоследующих вложений;▪степень риска и вероятность достижения стратегическойинвестиционной цели ( SGI - Strategic Goal of Investment);▪оптимальный ожидаемый инвестиционный эффект.В случае использования инвестиционной стратегии оптимизации (нарис.1.2 - линия c ) предприятие инвестирует дополнительные средства воптимизацию ныне существующих товаров (услуг, технологий). Выбираяинвестиционную стратегию инновации (на рис.1.2 - линия d ), предприятиеинвестирует средства в приобретение новых технологий, разработку новыхтоваров (услуг, технологий). Инвестиционная стратегия сегментирования (нарис.1.2 - линия e ) состоит в инвестировании финансовых ресурсов с цельюохвата новых рынков.
Инвестиционная стратегия диверсификации (на рис.1.2- линия f ) наиболее дорогостоящая и рискованная стратегия,заключающийся во вложении значительных средств в расширение объектовдеятельности, номенклатуры продукции и др.Таким образом, стратегическая инвестиционная деятельность тесносвязана с такими функциями управления предприятием (маркетинг,инновация, производство и др.). Это означает, чтокомпетентностьфинансового менеджера, отвечающего за формулирование и реализациюинвестиционной стратегии, должна быть максимально широкой.GAP-анализ может использоваться не только при оценкеинвестиционной деятельности, но также и в любых других случаях, когданеобходимо сравнить плановые показатели с фактическими (например, объемпродаж).1.5.
SWOT-анализОдним из самых сложных качественных инструментов анализа,определяющих положение предприятия, является SWOT (Strength,Weaknesses, Opportunities, Threats) - анализ, который позволяет исследоватьвнутреннюю среду предприятия, т.е. дать оценку сильных и слабых егосторон, и внешнюю среду, т.е. оценить возможности предприятия и угрозыему. На основе SWOT-анализа можно оценить стратегическое положениепредприятия.Общий принцип таков: при разработке стратегии необходимообеспечить соответствие внутренних возможностей предприятия (т.е. балансаего слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и20конкуренции, возможностям предприятия на рынке, специфическим внешнимугрозам).SWOT-анализ можно проводить для разных иерархических уровнейпредприятия:▪по предприятию в целом;▪по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);▪по отдельным структурным подразделениям;▪по отдельным рынкам, на которых функционирует предприятие;▪по отдельным товарно-рыночным комбинациям.При определении объекта анализа необходимо выявить исследуемыйпериод, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия ивнешней среды:▪текущий период – проводится исследование текущей рыночнойситуации;▪краткосрочная перспектива – традиционно исследуется период впределах одного — двух лет, может быть изменен под влияниемтурбулентности среды;▪среднесрочная перспектива — рассматривается период в пределахтрех-пяти лет;▪долгосрочная перспектива — прогнозы составляютдлядолгосрочных стратегических планов, рассчитанных на период более пятилет.В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOTанализ может носить ситуационный или стратегический характер.SWOT-анализ включает следующие этапы:1) анализ внутренней среды предприятия;2) анализ внешней микро- и макросреды;3) сопоставление основных стратегических целей предприятия;4) определение основных стратегических целей предприятия.В процессе SWOT-анализа проводят как качественный, так иколичественный анализ деятельности предприятия и окружающей среды.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
