!_Задачи к семинарам (812064), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Таблица 16

Наилучший сценарий

Таблица 17

Наихудший сценарий

Определим вероятности всех сценариев (Табл. 18):

Таблица 18

Вероятности реализации сценариев

Тогда ожидаемый NPV с учетом вероятностей рассчитаем как сумму произведений NPV на вероятности результата:

NPVожид. = 3594*0,25 + (-684)*0,25 + 1242*0,5 = 1348,5 руб.

В общем случае если ожидаемый NPV оказался меньше нуля, то необходимо отвергнуть проект.

Недостатки сценарного анализа:

1. Определение вероятности наступления события с помощью экспертного метода.

2. Рассмотрение лишь нескольких дискретных сценариев.

Семинар «ABC анализ»

ABC анализ опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был выдвинут итальянским экономистом Парето (1848-1923) и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем то, которое соответствует их доле в численности этой группы.

Примером ABC анализа ассортиментной политики может послужить установление приоритетов выполнения управленческих задач. Важнейшие задачи (А-группа), которыми менеджер занимается каждый день, занимают около 15% его общего рабочего времени. Их ценность, в смысле вклада в достижение целей, находится в пределах 65%. Задачи средней значимости (В-группа) занимают около 20% времени и имеют долю в результате также около 20%. Малозначимые задачи требуют, напротив, около 65% времени и обеспечивают лишь примерно 15% достижения целей. Графически связь между объемом задач и значимостью (ценностью) задач с выделением групп А, В, С представлена на рис

Опираясь на пример использования анализа ассортиментной политики для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы:

a) составление перечня всех задач, которые необходимо выполнить в течение определенного времени (неделя, день);

b) упорядочение задач по их значимости и важности (в последовательности убывания значимости);

c) присвоение каждой задаче номера;

d) оценка задач по ABC принципу: первые 15% относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для выполнения функции); следующие 20% - В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65% - С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);

e) проверка распределения времени на предмет соответствия важности задач: 65% времени для А-группы; 20% времени для В-группы; 15% времени для С-группы.

f) проведение корректирующих мероприятий с целью формирования ассортиментной политики.

g) проверка В-задач и С-задач на возможность делегирования.

Область применения АВС-анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС-анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

Задача 1.

Из группы изделий, выпускаемых предприятием, выбрать приоритетные объекты для ФСА с помощью АВС-анализа. Исходные данные представлены в табл. 19.

Таблица 19

Исходные данные

Решение:

Определяем суммарные затраты на материалы по всем изделиям:

З _м = 14600080,40+1000064,00+59005,80+190400·10,00 + 112800·

29,00 +1100 50,50+ 124008,26+310002,66+2450034,88 = 8118204 д.е.

Удельный вес каждого изделия в этих затратах:

₁= (146 000 80,4/ 8 118 204) 100 = 14,46%

₂ = (10 000 64,0/ 8 118 204) 100 = 7,88%

₃ = (5 900 5,80/ 8 118 204) 100 = 0,42%

Аналогично:

₄ = 23,45%

₅ = 40,30%

₆ = 0,68%

₇ = 1,26%

₈ = 1,02%

9 = 10,53%

Ранжировка изделий по удельному весу в затратах на материалы и разбиение на А, В, С – группы представлена в табл. 20:

Таблица 20

Ранжировка изделий

По изделиям группы А ФСА будет проведен в первую очередь.

Задача 1.8

Рассчитать цену потребления для каждого вида оборудования и показатель экономического уровня новой технологии НитроКлининг

• НитроКлининг:

• ColdJet:

Рассчитаем показатель экономического уровня ( для оборудования НитроКлининг (4):

Модуль 2. Оценка инновационного потенциала

Вопросы к семинарам

Структурные составляющие инновационного потенциала идеи стартапа и существующего предприятия. Качественная и количественная оценка инновационного потенциала.

Оценка инновационного потенциала на микроуровне. Выбор объекта для оценки (существующее предприятие, стартап). Выбор метода оценки, разработка критериев и системы балльной оценки. Расчеты показателей. Графическое представление оценки инновационного потенциала.

Виды объектов интеллектуальной собственности. Виды лицензий. Выбор метода расчета цены лицензии и вид лицензионных платежей в зависимости от особенностей инновации. Расчет цены лицензии.

Задачи.

Задача 2.1.

Используя исходные данные (табл. 3), оценить инновационный потенциал предприятия, входящего в корпорацию. По полученным оценкам представить графическую информацию и дать рекомендации предприятию по полученным данным.

Таблица 1

Исходные данные

Решение

Характеристики

Список файлов семинаров