!_Задачи к семинарам (812064), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Решение:

1. Расчет статическими методами.

Издержки

Калькуляционная амортизация – для данного проекта учитывается амортизация приобретаемого оборудования. Стоимость приобретаемого оборудования C = 30000 д.е., при этом ликвидационная стоимость L равна нулю, т.к. срок службы оборудования совпадает со сроком реализации проекта.

A = (C-L)/n = 30000 / 3 = 10000 д.е./год.

Калькуляционный процент на вложенный капитал рассчитывается с учетом процентной ставки i:

Z = (С+L) i/2 = 30000 * 0,2 / 2 = 3000 д.е./год

Капитальные издержки КИ = A + Z = 13000 д.е./год

Прибыль

П = (р-Sv)Nг-Sf,

где р – цена за единицу продукции;

Sv – переменные текущие издержки;

Sf – постоянные текущие и капитальные издержки;

Nг- годовой объем продаж;

П = ((100 – 10)*1000) – (40000+13000) = 37000 д.е/год.

Рентабельность

R = (П/(ТИ+КИ)) * 100 = (37000 / (40000+10000+13000))*100 = 59 %,

где ТИ – сумма постоянных и переменных текущих издержек

Срок окупаемости

В данном примере в расчете срока окупаемости необходимо рассматривать первоначальную стоимость инвестиций , т.к. вся сумма вкладывается в 1-й год проекта.

Т_ок = / (П+А) = 80000 / (37000 + 10000) = 1,7 года.

1. Расчет динамическими методами.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV)

, где - первоначальная стоимость инвестиций;

, - поступления, выплаты; - множитель дисконтирования.

Разница между поступлениями и выплатами представляет собой денежный поток.

Расчет дисконтированных денежных потоков:

Поступления за год в данном примере определяются как выручка от реализации продукции = р* Nг, где р – цена единицы продукции, Nг – годовой объем продаж.

Выплаты за год определяются как сумма постоянных и переменных текущих затрат. При этом амортизационные отчисления не учитываются, т.к. они не являются выплатами, а остаются на предприятии.

Результаты расчета приведены в таблице:

ЧДД = - 80000 + 155208 = 75208 д.е.

Динамический срок окупаемости

Для определения динамического срока окупаемости воспользуемся расчетом кумулятивных денежных потоков, приведенных к настоящему моменту времени (дисконтированных). Результаты расчета приведены в таблице:

Задача (РК, экзамен)

Определить показатели NPV (ЧДД) и выбрать более эффективный проект при следующих исходных данных: Срок проекта 1 и проекта 2 – 3 года. Планируемая цена нового изделия для проекта 1 и проекта 2 – 100 д.е. Планируемый объем реализации – 1000 шт/год для обоих проектов. Объем реализации и цена по годам не изменяются. Ежегодные оттоки по обоим проектам одинаковы и составляют 80000 д.е./год. Капитальные вложения по проекту 1 – 30000 д.е., по проекту 2 – 34000 д.е. Ставка дисконтирования – 25 % (одинакова для двух проектов).

Решение

NPV = - КВл + ∑(притоки (выручка) – оттоки) /(1+i)^j

Где i – ставка дисконтирования

j – год

Выручка в год = Объем реализации*цена = 1000 * 100 = 100000 де

NPV1 = - 30000 + ((100000 – 80000) / (1+0,25)¹ + (100000 – 80000) / (1+0,25)^{2 + (}100000 – 80000) / (1+0,25)³) = 9000 де.

NPV2 = - 34000 + ((100000 – 80000) / (1+0,25)¹ + (100000 – 80000) / (1+0,25)^{2 + (}100000 – 80000) / (1+0,25)³) = 5000 де.

Проект 1 более эффективен.

Семинар «Интуитивные методы генерирования идей» (дополнительно)

Особенность интуитивных методов генерирования идей в том, что нет четкой последовательности действий, задействованы глубинные слои сознания, подсознания, необязательно приводят к результату.

1. Метод Шести шляп позволяет разделить процесс мышления на несколько этапов, превращая сложный мозговой штурм в веселую игру, дающую плодотворные результаты.

Суть метода в разделении аспектов мышления, мы не думаем каждый о своем а все вместе работает поочередно в одном конкретном ключе. В итоге собираем результат своей работы и получаем результат настоящего эффективного мышления.

Белая шляпа - сбор информации
Представьте себе чистый нейтральный лист. Надев эту шляпу, участники знакомятся с информацией, каждый высказывается - что ему известно об обсуждаемом объекте и таким образом формируется предметная область.
Данный этап должен быть в самом начале. Он позволяет посвятить всех участников совещания в обсуждаемую тему. Так же к нему можно возвращаться по необходимости из середины совещания, если не вся информация известна участникам.

Красная шляпа - чувства и эмоции
Представьте себе красный цвет- это огонь и тепло. Эта стадия интуиции и чувств.
Когда предлагается одеть красную шляпу, все забывают о логике и начинают говорить о своих чувствах: Мне не нравится эта идея! Я чувствую что цена на этот товар упадут и т.п.
Не все свои мысли мы можем аргументировать в виде логических умозаключений, некоторые вещи мы понимаем на уровне интуиции и подсознания и лишь затратив усилия можем логично их объяснить.
Данная стадия исключает потребность в логическом обосновании и дает волю чувствам.

Черная шляпа - критика
Очень популярная стадия обсуждения - критика. Представьте себе сурового судью - который в любой идее может найти отрицательные стороны. Надев шляпу, все участники, не зависимо от своих предпочтений, должны осуждать описанную идею и искать минусы во всех деталях.
Данная шляпа дает возможность критиковать, причем всем вместе - командно.
Критика возможно только на этой стадии, поэтому необходимо пресекать все попытки надеть черную шляпу на других стадиях.

Желтая шляпа - стадия оптимизма
Эта стадия противоположна стадии “черной шляпы”. Это стадия логического оптимизма, поиска преимуществ. Надев эту шляпу, участники должна заботится о том, как исполнить задуманное, все должны искать позитивные стороны в предложенных идеях, какими бы ужасными они не были.
Мышление под желтой шляпой иногда требует определенных усилий. Не всегда легко получается найти положительные моменты. Однако любая творческая идея заслуживает внимания этой шляпы.

Зеленая шляпа - креатив
Находясь под действием зеленой шляпы, участники забывают о готовых решениях и придумывают новые, пытаясь найти альтернативный путь к достижению цели.

Синяя шляпа - управление процессом
Данная шляпа в отличии от остальных не связана с темой обсуждения. Она создана для того, чтобы управлять процессом обсуждения. В частности, её одевают в начале совещания для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы подвести итоги.

Суть метода:

Заранее, в зависимости от темы, определяется последовательность шляп, которые будут надеты.
Необходимо следить за соблюдением правил обсуждения участников, пресекая все нарушения.
Результаты суммируются под синей шляпой.

Преимущества

• Шесть шляп позволяет сделать умственную работу красочным и увлекательным способом управления своим мышлением.

• Цветные шляпы — это хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять.

• Благодаря структурированию работы и исключению бесплодных дискуссий мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным.

• Метафора шляп является своего рода ролевым языком, на котором легко обсуждать и переключать мышление, отвлекаясь от личных предпочтений и никого не обижая.

• Метод позволяет избежать путаницы, поскольку только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени.

• Метод признает значимость всех компонентов работы над проектом — эмоций, фактов, критики, новых идей, и включает их в работу в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

2. Метод Дельфи

Другие названия метода: "Дельфийский метод", "Метод дельфийского оракула".

Авторы метода: О. Холмер, Т. Гордон и др. (США), 50-е годы XX в.

Назначение метода: Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения.

Цель метода: Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода:

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий:

• Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

• Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.

• Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

• Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.

• Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

Метод Дельфи позволяет разрешить это противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Схема проведения экспертизы по методу Дельфи представлена на рис. 1:

Рисунок 1. Проведение экспертизы по методу Дельфи

Метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.

Достоинства метода:

• Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы.

• Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.

Недостатки метода:

• Чрезмерная субъективность оценок.

• Требует достаточно много времени и организационных усилий.

• Ожидаемый результат

• Согласованный список идей с их сопутствующими сильными и слабыми сторонами.

3. Игры. Происходит моделирование ситуации. Игры могут осуществляться в двух вариантах:

1) игра до выигрыша (жёсткие правила и указан результат);

2) моделирование ситуации в чистом виде (раздаются реальные роли и проигрывается модель).

Характеристики

Список файлов семинаров