djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 53
Текст из файла (страница 53)
«Да, я тоже так думаю», - сказал другой. Тренеры никогда неупоминали чемпионат штата до тех пор, пока дети сами не увидели, что могут это сделать.Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала возможной только тогда,когда семеро спортсменов-школьников почувствовали личную ответственность за победу всоревновании - обещание, которое они дали не тренерам, а самим себе. Один даже позвонилсвоим товарищам по команде вечером перед соревнованиями, чтобы удостовериться, что онирано легли спать. (У тренеров нет необходимости заботиться о дисциплине в такой команде.)Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников («мы лучше всех бежим в конце!»),каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет идолжен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и команда победилавсех в штате с большим отрывом.Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сначала кто».
Один изпомощников тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худогобегуна на длинные дистанции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделяетвзгляды тренера и обладает качествами, необходимыми для создания выдающейся команды.Когда программа набрала обороты, она начала привлекать больше детей и еще больше тренеров.Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотятпринадлежать к сильной культуре. Когда команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя взале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденнымиспособностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, чтопривлекает еще больше детей, команда набирает еще больше очков и так далее и тому подобное,начинает работать «эффект маховика».Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу?Больше ли они работают? Нет! На самом деле, у всех помощников тренера есть другая работа,помимо их работы тренерами -инженеры, компьютерщики, учителя.
Они работают тренерами неза деньги, выкраивая время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они простоконцентрируют все свое внимание на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своемделе они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-томалозначное. Простые, честные, открытые, ловкие - и очень веселые.Смысл этой истории - эти идеи работают.
Их можно применять в любой ситуации, онисделают вашу жизнь легче, а результаты лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, чтосоздаете что-то великое. Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенныездесь идеи), результаты лучше, а процесс - одно удовольствие, так почему бы вам непопытаться стать великими?Должен оговориться. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, чтолюбая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть вышесреднего.
Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое - процесс не болееболезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требуетогромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенногомомента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забираетбольше энергии.Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и заставило нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имелобы смысл.Джим Коллинз «От хорошего к великому»167Джим Коллинз «От хорошего к великому»Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремиласьдобиться таких результатов.
Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудноответить.» Опять пауза. «Я думаю... это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верюв бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получалиудовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно является классным.»Это неожиданный поворот: у тренера степень МВА элитной бизнес-школы и она почетныйчлен студенческой ассоциации экономистов, она - победитель конкурса курсовых работ в одномиз лучших университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ееодноклассники - инвестиционные банки на Уолл Стрит, Интернет-компании, консалтинг, работана IBM и так далее - для нее не имеет никакого смысла.
Ей эти организации нравились ненастолько, чтобы стремиться сделать их великими. Для нее эти занятия не имели смысла. Так онарешила искать работу, которая имела бы смысл для нее, работу, которую бы она любила так, чтоответ на вопрос: зачем добиваться выдающихся результатов? был ясен. Если вы делаете то, чтолюбите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичьвыдающихся результатов. Это - данность и не требует доказательств.Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенныхв наше исследование, на вопрос: зачем становиться великими? Конечно же, большинство бысказали: «Мы не великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они быответили, примерно как тренер команды бегунов.
Они делают то, что действительно любят, то, кчему у них страсть. Как Билл Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданиемкомпании, которая благодаря системе своих ценностей и успеху повлияет на то, как управляюткомпаниями во всем мире. Или как Кен Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которыесражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, таки среди менеджеров.
Или как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в поискесовершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или,возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из Walgreens, они выросли в бизнесеи просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобылюбить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть). Чтодействительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете.Так что вопрос зачем быть великими? - нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос ненуждается в ответе. Не зачем, а как?Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими?», а «что заставляет создаватьвеликое?».
Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать зто великим? Развеуспеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связанос вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни,то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительнуюили общественную организацию, или класс, в котором вы преподаете.
Займитесь чем-то, что вамочень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за этополучите, а просто потому, что вы хотите это делать.Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мызадались вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать идругие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности идисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любитесвою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.Джим Коллинз «От хорошего к великому»168Джим Коллинз «От хорошего к великому»Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становитсявыдающейся, но и ваша собственная жизнь.
Поскольку, в конце концов, невозможно прожитьвеликую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имеябессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали всоздании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можнодостичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут наземле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.Примечания к главе 91Michael Ray and Rochelle Myers, Creativity in Business (New York: Doubleday & Co., 1986),113.2Hoover's online и Standard & Poor's Corporation Records, January 2001.Sam Walton в соавторстве с John Huey, Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday,1992), 35.4Sandra S. Vance and Roy V Scott, Walmart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon(New York: Itoayne, 1994) 169-171; Bob Ortega./n Sam We Trust (New York Times Books, 1998).5Исследование сделано для проекта "Построенные навечно" информация из архивовHewlett-Packard.6То же.7Письмо Bernard M.
Oliver IEEE Awards Board, May 23,1972, из архивов Hewlett-Packard согласия Hewlett-Packard.8"Packard Style", Palo Alto Daily News, March 27,1996,10.9Согласно Amy Chamberlain, The David and Lucile Packard Foundation, $ 5,62 млрд намомент получения.10James С. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 1.11Речь David Packard в Колледже Колорадо, June 1, 1964, с согласия Hewlett-Packard.12Merck & Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, February 3, 1989,courtesy Merck & Company; George W. Merck, "An Essential Partnership- The Chemical Industry andMedicine", speech presented to the Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22April, 1935; Merck & Company Annual Report, Inside Cover; David Bollier and Kirk O, Hansen,Merck 6- Co.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
