djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 48
Текст из файла (страница 48)
Это возможно только благодарядолговременной последовательности в действиях нескольких поколений. Только так вы можетедобиться максимальных результатов.В некотором смысле, вся эта книга - открытие и описание тех элементов, которыенеобходимы на этапе наращивания потенциала и на этапе стремительного роста (см. Таблицу«Как понять, маховик это или порочный круг»). Анализируя все элементы концепции, мы видим,что каждый фактор работает в совокупности с другими, это формирует тенденцию, и каждыйкомпонент подталкивает маховик.Все начинается с руководителя 5 уровня, который естественным образом действует врамках «концепции маховика». Он не заинтересован в громких программах, которыедемонстрируют всем, что он Лидер.
Он заинтересован в спокойном, последовательном процессераскручивания маховика, что приносит конкретные Результаты!Набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людямсоответствующие места - вот важные шаги на стадии наращивания потенциала, это нужно длятого, чтобы раскрутить маховик. Также важно помнить о «парадоксе Стокдейла»: «Мы недостигнем стремительного роста к Рождеству, но если будем толкать в правильном направлении,значительно улучшим результаты».
Лицом к лицу с суровой действительностью - позиция,помогающая сориентироваться и начать раскручивать маховик. Вера в конечные результатыпоможет преодолеть трудные месяцы или годы периода наращивания потенциала.Когда выработано детальное понимание трех кругов и «концепции ежа» и началосьдвижение в направлении, которое согласуется с этой концепцией, наступит момент, когда врезультатах деятельности произойдет коренной сдвиг, и вы сможете использовать акселераторы,чтобы стимулировать процесс. Главный акселератор - первым применить технологию в рамкахтрех кругов.
Наконец, чтобы добиться стремительного роста, необходима дисциплина,позволяющая принять ряд правильных решений, согласующихся с вашей «концепцией ежа», этодисциплинированныедействия,совершаемыедисциплинированнымилюдьмисдисциплинированным мышлением. Вот и все. Это и есть суть перехода к выдающимсярезультатам.Джим Коллинз «От хорошего к великому»150Джим Коллинз «От хорошего к великому»Таблица 8.2: Как понять, маховик это или порочный кругПризнаки того, что у васПризнаки того, что вы вмаховик.(Компании,которые порочном круге. (Компании, которыедобились выдающихся результатов) мы использовали для сравнения)Следованиесхеме:отПропуск этапа наращиваниянаращиванияпотенциалак потенциала и попытка совершитьстремительному росту.скачок к быстрому росту.Стремительный рост послеЗапуск больших программ,накопления потенциала, которое кардинальныепреобразования,идет шаг за шагом, оборот за революцииихроническоеоборотом — это естественный реструктурирование в постояннойэволюционный процесс.надежде найти чудесный момент илинового спасителя.Способны смотреть в глазаСледование моде и ажиотаж, недействительности,чтобы способны открыто смотреть наопределить, какие шаги необходимы факты.для наращивания потенциала.ДобиваютсяХроническаяпоследовательности, согласуя все непоследовательность, шарахание издействия со своей «концепцией стороны в сторону, уходят далеко отежа», неизменно остаются внутри точки пересечения трех кругов.пространства, очерченного тремякругами.Следование принципу: сначалаСразу приступают к действиям,дисциплинированные люди (сначала не организовав мышление и некто), потом дисциплинированное набрав нужных людей себе вмышление и дисциплинированные команду.действия.Чтобы ускорить развитие,Реакция на технологическийсвязываютсоответствующие прогресс,какумаленькоготехнологииссобственной цыпленка, боятся остаться позади.концепцией ведения бизнеса.ОсуществлениепоглощенийОсуществлениекрупныхпослетого,какдостигнут поглощений до того, как накопленстремительный рост (если вообще достаточный потенциал.осуществляют поглощения), чтобыпреумножить потенциал.Нет усилий для поддержки,Больше усилий для поискаконсолидации ресурсов; ускорение поддержкииконсолидации,маховика заразительно.предлагают все новые пути развития.Результаты говорят сами заПризывы поверить в будущеесебя.как компенсация за отсутствиерезультатов сегодня.Последовательность; каждоеНепоследовательность, каждыйновое поколение опирается на новый руководитель выбирает новыйдостижения предыдущего; маховик путь; маховик стопорит, и компанияпродолжает наращивать обороты.попадает в порочный круг.Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и будетепоследовательно толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом,Джим Коллинз «От хорошего к великому»151Джим Коллинз «От хорошего к великому»оборот за оборотом, вы неизменно добьетесь коренного перелома в результатах.
Это, может, и неслучится сегодня, или завтра, или на следующей неделе. Это может не случиться в следующемгоду. Но это обязательно случится когда-нибудь.И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: какускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховикпродолжал крутиться. Вашей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, аобеспечить долгосрочность достигнутого.
И это предмет обсуждения последней главы.Основные выводы• Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные,революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, ктоработает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Неспособностьотличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного ипоступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительносрабатывает в длительной перспективе.• Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний,которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Небыло одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственнойновации, одинокого прорыва, чудесного момента.• Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначаланаращивание потенциала, затем стремительный рост.
Когда толкаешь гигантский маховик,требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая водном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергияначинает работать на вас.• Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются впорочном круге. Вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаютсяминовать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно.Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону впоисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.• Компании прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счеткрупных, но беспорядочных поглощений.
Компании, которые добились выдающихсярезультатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплендостаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.Неожиданные заключения• Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую недогадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; этостановилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имелиназвания, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, чтоосуществляется в компании.• Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически нетратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессомперемен».
При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленностии работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутымрезультатам и прогрессу, а не наоборот.• Краткосрочное давление со стороны аналитиков с Уолл Стрит не вступает в противоречиес этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться сним.Примечания к главе 8Джим Коллинз «От хорошего к великому»152Джим Коллинз «От хорошего к великому»1Процитировано Лорином Маазелом, новым музыкальным директором Нью-Йоркскойфилармонии, "Maazel Is to Lead Philharmonic", New York Times, January 30, 2001, Al.2"Some people don't like to haggle", Forbes, August 27, 1984.3Carl M. Brauer, Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction (Draft, April1998), 6-1.4Общее количество статей о компаниях, которые добились выдающихся результатов, за 10лет до преобразования = 176, после преобразования = 423.
Общее число статей, в которыхкомпания становится темой номера, за 10 лет до преобразования = 21, после преобразования =67.5Jeffrey L. Rodengen, The Legend ofNucor (Write Stuff, 1997), 63, 70, 82.6Интервью в рамках исследования #5-В, стр. 5.7Интервью в рамках исследования #5-С, стр. 2. 8 "The Battle Of The Bottoms", Forbes, March24,1997, 98. 9 Интервью в рамках исследования #1-С, стр. 7. 10 Интервью в рамках исследования#1-Е, стр. 9. 11 Разговор Джима Коллинза с Аланом Вуртзелом.12Интервью в рамках исследования #3-В, стр. 13.13Интервью в рамках исследования #4-D, стр. 3.
Собеседник в этом случае отвечал навопрос: «Принимала ли компания сознательное решение осуществлять преобразования илитрансформацию в какой-то момент в этот период?»14Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 7. 14 Интервью в рамках исследования #6-А,стр. 12. 16 Интервью в рамках исследования #7-А, стр.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
