djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 47
Текст из файла (страница 47)
Они хотятвнести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, чтосоздают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действийс учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а нетщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидятсплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустремленностьлидера 5 уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своегоцинизма.
Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховикнабирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи,чтобы еще сильнее раскрутить маховик.Порочный кругКомпании, которые мы использовали для сравнения, вели себя совершенно по-другому.Вместо спокойного, взвешенного подхода и анализа того, что должно быть сделано, ипретворения в жизнь намеченного, эти компании пытались запустить новые программы, обычнос большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило,результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственноедейственное решение, выработать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительноеоткрытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращиванияпотенциала прямо к этапу стремительного роста.
Они раскручивают маховик в одномнаправлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем сноваостанавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны всторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются вситуации, которую мы назвали «порочный круг».Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собирается стать лидером нарынке потребительских товаров.28Джим Коллинз «От хорошего к великому»147Джим Коллинз «От хорошего к великому»В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly,SmithKline - с ними и им подобными».29В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатурыс акцентом на рынке потребительских товаров.30В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительскихтоваров и попытавшись стать, как Merck.
(В то же самое время компания тратила на рекламупотребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватаястратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)31В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здравоохранения компанияеще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительскимтоварам.32Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилиясвоего предшественника.
Вард Хэйген попытался добиться коренного перелома, осуществив в1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя егопоследователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслуживанию больниц, чтообошлось в $500 млн.33 Он попытался сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck,но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом напотребительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новыйначальник пытался внести свою лепту с помощью собственной программы.С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные реструктуризации - по однойна каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов.
Снова иснова компания добивалась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не всостоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала кэтапу роста. Доходность по акциям падала относительно средних показателей по рынку, и вскореWarner-Lambert перестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямогосравнения попадали в аналогичный порочный крут (см.
Приложение 8.А). Хотя детали разнятся,у всех этих компаний прослеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживаютособого внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводящего на нет усилиясвоих предшественников.Беспорядочные поглощенияПитер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и поглощениям определяется неэкономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день,обдумывая сделку, чем заниматься настоящей работой.35 И действительно, компании, которыемы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популярной в 1980-е наклейкидля бамперов автомобилей: когда ехать становится тяжело, мы едем за покупками.Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатовк выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всехпоглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашемисследовании) за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года.
Мы необнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметилисущественную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. Приложение 8В).Джим Коллинз «От хорошего к великому»148Джим Коллинз «От хорошего к великому»Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успешнее, поглощая другиекомпании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляликрупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набралобороты.
Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пытались за счет слиянияили поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, втот момент, когда основной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупноепоглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделатьтак, чтобы деятельность главы фирмы выглядела более успешной. Они никогда не пыталисьнайти ответа на главный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является нашимключевым показателем и чем нам действительно нравится заниматься? Они никогда не понималитой простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купитьвыдающиеся долгосрочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, никогда нестанут одной великой компанией.Руководители, которые остановили маховикДругая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг:новые руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набралобороты, и пускают его в новом направлении.
В начале 1960-х Harris Corporation использоваламногие подходы великих компаний, начиная с классического наращивания потенциала, котороемогло перейти в стремительный рост.Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали собственную «концепциюежа», исходя из идеи, что Harris может стать лучшей компанией в мире, применяя новыетехнологии в полиграфии и коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобынеукоснительно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трехкругов), у компании был существенный прогресс.
Она была многообещающим кандидатом ввеликие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного роста.Затем маховик застопорило.В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которуюHarris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был переноскорпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc.,место, где у Бойда был собственный дом и 47-футовый скоростной катер Lazy Rascal.36В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от полиграфического бизнеса. В товремя Harris была производителем №1 печатного оборудования в мире. Это направление былоодним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети суммарнойваловой прибыли.37 Что же сделал Бойд с деньгами, вырученными от продажи этойкорпоративной жемчужины? Он бросил все в автоматизацию работы офисов.Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли.
«Ужасные»задержки с разработкой программного обеспечения привели к срыву сроков выпуска первыхкомпьютеров Harris, а такие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали. 38 Затем в попыткемгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерногокапитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнесатекстовых процессоров.39 Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнесавтоматизации офисов основным...
К сожалению, у компании есть все, кроме продукта дляофисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процессор окончилась жалким провалом ...продукт не согласовывался с требованиями рынка».40Джим Коллинз «От хорошего к великому»149Джим Коллинз «От хорошего к великому»Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси,подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более,чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более, чем на 70%.Порочный круг пришел на смену маховику.Концепция маховика как обобщающая идеяКогда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в головевсе время крутится одно слово - последовательность. Другое определение было предложенопрофессором физики Р.
Дж. Петерсоном, это согласованность (когерентность). «Сколько будетодин плюс один, - спросил он и сделал паузу для большего эффекта, -четыре! В физике мыназываем это «когерентность», когда один фактор оказывает усиливающее воздействие надругой. Читая о маховике, я все время думал о принципе когерентности.»Но как бы вы это не называли, основная идея та же самая: каждый элемент системыоказывает воздействие на другие элементы системы, и вместе они образуют единое целое,намного более мощное, чем сумма отдельно взятых частей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
