djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 44
Текст из файла (страница 44)
шесть... скорость растет, семь... восемь... вы толкаете ... девять... десять... скорость ещебольше, одиннадцать... двенадцать... быстрее с каждым оборотом, двадцать... тридцать...пятьдесят... сто.Затем, в какой-то момент - прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащитьмаховик, оборот за оборотом... ух!... и его собственный вес работает на вас. Вы тратите небольше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее.Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляцияусилий. В тысячу раз быстрее, затем - в десять тысяч раз, затем - в сто тысяч раз. Огромный,тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.Джим Коллинз «От хорошего к великому»138Джим Коллинз «От хорошего к великому»А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставилмаховик вращаться с такой скоростью?»Вы не сможете ответить.
Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй?Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенномнаправлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятоеусилие, не важно, насколько значительным оно было, - лишь малая доля общего стремленияразогнать колесо.Наращивание потенциала и стремительный рост[57]Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний,которые осуществили переход от хорошего к великому.
И неважно, насколько впечатляют ихконечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило«одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не былоодной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании,которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом - и этобыл путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.Хотя читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершеннопротивоположным выводам. Очень часто пресса не обращает внимания на компании до тех пор,пока маховик не начинает вращаться с частотой в тысячу оборотов в минуту.
Это создаетневерное представление о том, как происходила трансформация компании, и начинает казаться,будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы.Например, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Это былапервая подробная статья о компании, когда-либо опубликованная в национальном журнале. Онаставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение. 2 И все же, это былопервое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста.
Журналистзафиксировал появление новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой.Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовалпост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства. Вопервых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты - внутренние ивнешние. В 1974 году, все еще под тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда началиэксперимент с новым форматом магазинов, который напоминал больше склад или шоу-рум(большие запасы товаров известных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазинтакого типа в Ричмонде, штат Вирджиния для торговли электроникой.
В 1976 компания началаэкспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977 году они реализовали этуконцепцию в первом настоящем магазине Circuit City.Джим Коллинз «От хорошего к великому»139Джим Коллинз «От хорошего к великому»Концепция оказалась успешной, компания начала методически переделывать свои магазиныаудиоаппаратуры в магазины Circuit City.
В 1982, после девяти лет вращения маховика, Вуртзели его команда сосредоточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City. Втечение пяти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупнаядоходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркскойфондовой бирже.3 С 1982 по 1999 доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чемсредняя по рынку, легко обойдя Intel, Wall-Mart, GE, HP и Coke.Неудивительно, что Circuit City вскоре стала объектом пристального внимания прессы.
Содной стороны, о них не было ни одной значительной публикации в течение десятилетия,предшествующего трансформации. С другой, мы обнаружили 97 заслуживающих вниманиястатей после трансформации компании, 21 из них были достаточно большими. Казалось, чтокомпании и не существовало до этого момента, хотя ее акции продавались на основныхфондовых биржах с 1968 года, а Вуртзел и его команда добивались серьезных успехов в течениепредшествующих десяти лет до прорыва в показателях.Пример Circuit City иллюстрирует общую тенденцию.
В каждом примере мы обнаруживалив среднем почти в три раза меньше материалов о компаниях в течение десяти лет до ихтрансформации, чем в последующие десять лет.4Кен Иверсон и Сэм Сигель начали раскручивать маховик Nucor в 1965. В течение десяти летникто не обращал на них никакого внимания, ни финансовая пресса, ни другие сталелитейныекомпании.
Если бы вы спросили руководителей Bethlehem Steel или US Steel об «угрозе» состороны Nucor в 1970-м, они бы рассмеялись, если бы вообще вспомнили имя этой компании.Когда в 1975 году цена акций компании резко выросла, Nucor уже построила свой третий минизавод, создала уникальную культуру, нацеленную на достижение высокой производительности, ибыла на пути к тому, чтобы стать наиболее прибыльной компанией в Америке. 5 И все же перваязначительная статья в Business Week появилась только в 1978, тринадцать лет спустя посленачала процесса трансформации, а в журнале Fortune только шестнадцать лет спустя. С 1965 по1975 - только одиннадцать статей о Nucor, и ни одна не была обстоятельной.
А с 1976 по 1995 уже 96 статей, 40 из которых были развернутыми или даже выступали в качестве основной темыв общенациональных изданиях.Джим Коллинз «От хорошего к великому»140Джим Коллинз «От хорошего к великому»Вы, наверное, думаете: «Но ведь этого и следовало ожидать. Конечно же, эти компанииполучают больше освещения в прессе после того, как они становятся успешными.
Что здесьособенного?»А вот что. Наше представление о трансформации внутрь компании основывается нанаблюдениях извне. Со стороны это выглядт как радикальные, чуть ли не революционныепреобразования. Но в компании относят к этому по-другому, они видят в зтом поступательныйпроцесс развития.Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, покаоднажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за этособытие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционноепреобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!».
Как будто за одну ночь яйцо совершилокакую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорируетяйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-торадикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как этоможет показаться тем, кто находится снаружи.Это глупое сравнение, согласен. Но я использовал его, чтобы подчеркнуть очень важныйвывод нашего исследования.
Мы все время думали, что найдем один фактор, магический момент,который ведет к прорыву. Мы даже настаивали на этом во время наших интервью. Норуководители компаний, которые добились выдающихся результатов, просто не могли свести всек одному ключевому событию или моменту, который характеризовал бы процесстрансформации.
Часто они возражали даже против идеи присвоения очков и распределенияразличных факторов по степени значимости. В каждой компании, достигшей выдающихсярезультатов, хотя бы один из наших собеседников всегда говорил: «Нельзя разделить это насерию красивых маленьких фактов и факторов или найти такой «а-га» момент, или выявить одинрешающий фактор. Это был целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе исследования продажу Kimberly-Clark своих комбинатов - руководители описывали как последовательныйпроцесс.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
