djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 42
Текст из файла (страница 42)
И все же,руководители почти не говорят о технологиях. Как будто пресса и руководителя говорят о двухсовершенно разных компаниях!Джим Коллинз «От хорошего к великому»130Джим Коллинз «От хорошего к великому»Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитиитехнологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которыерассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья сиспользованием тонкостенных и электродуговых печей.22 Для бизнес-школ Nucor сталахрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использованияновых технологий.Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назватьпять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, где, как выдумаете, оказались технологии? Первыми? Нет.
Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми?Даже не четвертыми. Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, - сказал Кен Иверсон, были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаряотсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии.»23Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец состарым порядком путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявшийперемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволилипреуспеть в переходе от хорошего к великому.И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителямиNucor.
Из семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвалтехнологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальныеназывали, в основном, другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставкуна технологию, все равно акцентировали другие факторы -найм людей с фермерским подходом кработе, подбор руководящего состава, простую организационную структуру, отсутствиебюрократии, корпоративную культуру, построенную на стремлении добиваться высокихпоказателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали. Технологии были частьюсистемы Nucor, но не самой важной ее частью.
Как резюмировал один из руководителей Nucor:«20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем... [но] 80% нашего успеха - этокорпоративная культура нашей компании».24И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor, станутобладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких жерезультатов.
Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе - это не машина, а пилот иего команда. Не то, чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохойтехнологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давнимиконфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает изнеэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того,как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самомделе, на тот момент, когда Nucor добилась технологического прорыва в непрерывном литье втонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла более 80% своей рыночной стоимости.Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологиидействительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были толькоакселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной.
Это тот же принцип: технологии акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.Джим Коллинз «От хорошего к великому»131Джим Коллинз «От хорошего к великому»И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной,«подбитой» технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R.потеряла свое положение мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому чторуководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню законтрольным пакетом акций, приговаривая: «разбогатеем за счет компании».
А&Р рухнула спозиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger втехнологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо реальным фактам, неувидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли.Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, чтопоявление новых технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний(или в прозябании других).
Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологическиотсталым и надеяться преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причинойисключительных результатов, ни причиной упадка компании.История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали вконце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой. 26 А где VisiCalcсегодня? Вы знаете кого-нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, котораяразработала ее? Ее больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в своюочередь проиграла Excel.27 Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то,что ее купила IBM.28 Аналогично, первые портативные компьютеры были выпущеныкомпаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers.29 Сегодня мыпользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем прослеживается в истории технологического и экономического развития.
IBM не былапервопроходцем в разработке компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (укоторой был UNIVAC, первый коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даженазывали все первые компьютеры IBM UNIVAC'aми.30 He Boeing первой разработала самолетдля коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из еесамолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на еерепутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав исключительно безопасный инадежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке воздушныхпассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности.
GE не изобретала электрическойсистемы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала персональныйэлектронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL несоздавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.34Джим Коллинз «От хорошего к великому»132Джим Коллинз «От хорошего к великому»Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым неудалось удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам посебе интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину:технологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они ипредотвратить катастрофу.История повторяет этот урок снова и снова.
Посмотрите на провал США во Вьетнаме. УСоединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители.Военные вертолеты. Современное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системыкоммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле,ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях,а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологииподдерживали.
Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживаяверх.В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовалисвоей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методичнорассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанетпротив этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16),идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США,несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме.
Если вамкогда-нибудь придет в голову, что технология может являться ключом к успеху, вспомнитевойну во Вьетнаме.На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, приправильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательнойконцепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работаеткомпания, технологии - это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильномиспользовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они простоускоряют крах.Технологии и страх отстать от другихИсследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.- Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс.
- Нам в бизнес-школе вбивают вголовы важность технологий. Если мы не рассмотрим этой темы, в книге будет большой пробел.- Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это простоеще один пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено впредыдущую главу. Дисциплинированные действия - это значит оставаться внутри пространства,ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривалиприменение технологий.- Верно, но это особый случай, - заметил Скотт Седерберг.
- Каждая из великих компанийстала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешалсяна новых технологиях.- Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепцияежа», «сначала кто», технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен сБрайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративнойдисциплине и следует «принципу маховика».Джим Коллинз «От хорошего к великому»133Джим Коллинз «От хорошего к великому»Мы спорили все лето.
Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдумчивой манере, задалаважный вопрос:- Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в товремя как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь отодного к другому, примером может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?А действительно, почему?Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями ивсеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страницстенограмм наших бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, васбы поразило отсутствие упоминаний о «конкурентной стратегии».
Да, они действительноговорили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях, и они действительноговорили о том, чтобы стать лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорилиоб ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия другихучастников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшитьсвою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами совершенства.Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить PitneyBowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте сэтого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующаяобъяснений или доказательств.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
