djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 38
Текст из файла (страница 38)
Но вы знаете, если бы мы продалинаши комбинаты и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать оченьуспешными. Но мы слишком много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в однуили ограниченное количество областей.
Как только они поняли, что заключено для них впространстве трех кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Krogerизменить всю систему, чтобы создать супермагазины, в то время как А&Р думала обезопасности, сохраняя магазины старого типа. Вспомните, как Abbott направила львиную долюсвоих средств на то, чтобы стать №1 на рынке диагностического оборудования и питания длябольниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за свой фармацевтический бизнес (вкотором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире).
Вспомните, как Walgreens вышла изприбыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на одной идее: лучшие,наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-заводы,Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У нихбыло чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их«концепцию ежа».Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области,которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, которыйиспользовали великие компании.
«Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа»,«ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которыеописываются тремя кругами, и отказ от всего остального.Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходеисследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть всеосновные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильноподобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если всвоей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с«концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если выделаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям.
Настоящий вопрос:если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумалии, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?Основные выводы• Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такуюкорпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующихдисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.• Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостатокдисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль,вам не нужна бюрократия.• Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом.
С одной стороны, онатребует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляетлюдям свободу и ответственность в рамках этой системы.• Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированныхлюдей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.• Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными идаже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в нихработают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).Джим Коллинз «От хорошего к великому»119Джим Коллинз «От хорошего к великому»• Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - эторазные подходы, один - исключительно эффективный, другой - исключительно неэффективный.Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичьдолгосрочных результатов.• Последняя, самая важная форма дисциплины - это фанатичное следование принципам«концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются впространство трех кругов.Неожиданные заключенияЧем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов сисступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.• Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этогоне следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается впространство трех кругов.
У великих компаний бывает много уникальных шансов.• Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, - нерешить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать,какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полноефинансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.• Список того, что надо прекратить делать, - важнее списка того, что нужно сделать.•Примечания к главе 61Viktor E. Frank!, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984).Hoover's Online, www.hoovers.com.3Интервью в рамках исследования #1-Е, стр.
11.4Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.5Bernard H. Semler, "Measuring Operating Performance", 1. Статья послана Б.Х.Семлером.6Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.7"How "Dr." Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company ...", Forbes, August1,1975, 26; "Abbott Shapes Up", Chemical Week, October 20,1976,20; "Abbott Labs: Adding HospitalSupplies to Bolster Drug Operations", Business Week, July 23, 1979, 177; "Earnings Per Share for FirstNine Months of 1980", PR Newswire, September 17, 1980; "Robert A.
Schoellhorn Report on Companyat Annual Shareholders Meeting", Business Wire, April 13, 1984; "Abbott: Profiting From Products ThatCut Costs", Business Week, June 18, 1984, 56.8Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. 9 Интервью в рамках исследования #2-Е,стр. 1.10Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.11Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.12"Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain", The WallStreet Journal, August 5, 1986, 1.13Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.14Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.15Интервью в рамках исследования #11-Н, стр.
10.16"Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo & Co.", Fortune, February 27, 1989,42;"A Banker Even Keynes Might Love", Forbes, July 2,1984,40; "Bold Banker: Wells Fargo Takeover OfCrocker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, Augusts, 1986, 1.17Gary Hector, Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company,1988), 72.18Author experience in the early 1980s.19"Asset or Liability", Barren's, October 20, 1986, 13, "BankAmerica Reports a Small Profit", TheWall Street Journal, January 22, 1988, 4.20"Another Bout of Anxiety Over Bank of America", Business Week, August 19,1985,33.2Джим Коллинз «От хорошего к великому»120Джим Коллинз «От хорошего к великому»21"Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11, 1967, 192; "Anatomyof a Turnaround", Forbes, November 1,1968,25; "How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM'sToughest Competitor", Fortune, January 1977,94.22"Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11,1967,192; "TheBurroughs Syndrome", Business Week, November 12,1979, 82.23"The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12,1979, 82.24"Rubbermaid: TWST Names Award Winners Home Products: TWST names StanleyС.
Gault, Chairman & CEO, Rubbermaid Inc. for Gold Award, Home Products", The Wall StreetTranscript, April 18, 1988.25"Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan", Industry "Week, August 1,1988,46; "Quality of Products", Fortune, January 29, 1990,42.26"Rubbermaid: Rubbermaid's impact: new stick items plentiful as vendors 'spruce up' householdcleaning utensils", Housewares, January 1,1990, 78.27"Chrysler's Next Generation", Business Week, December 19,1988, 52.28Lee lacocca with William Novak, lacocca: An Autobiography (Bantam, 1984), 161.29Ibid., 162,163, 170, 199.30Ibid., 196.31"lacocca Hands over the Keys to Chrysler", Investor's Business Daily, January 4,1993, Business,1.32"Mea Culpa", The Wall Street Journal, September 17, 1990,1.33"Chrysler to Buy Aircraft Maker", The Wall Street Journal, June 20, 1985,12.34"How Chrysler's $30,000 Sports Car Got Sideswiped", Business Week, January 23,1989,68.35"The Game's Not Over", Forbes, April 30, 1990,76.36"Into a Skid", The Economist, June 16,1990,70; "After the Departure", Fortune, July 2, 1990, 55;"Can lacocca Fix Chrysler Again", Fortune, April 8,1991, 50.37Robert A.
Lutz, Guts: The Seven Laws of Business that made Chrysler the World's Hottest CarCompany (John Wiley & Sons, Inc., 1998), 27.38"The Studied Gamble of Pitney Bowes", Dun's Review, February 1967,30.39"Tough Choice", Forbes, 15 May 1965,18.40Item.41Item.42"Fancy Footwork: Manager's Handbook", Sales and Marketing Management, July 1994, 41.43"Pitney Bowes: Jumping Ahead by Going High Tech", Fortune, October 19,1992,113; "Changesin Tax Law and Its Effects on Leasing Equipment", Advantage, July 1988.44"Old-Line Selling for New Smokes Wins for Reynolds", Business Week, February 20, 1960;International Directory of Company Histories (Chicago: St.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
