djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 34
Текст из файла (страница 34)
Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались внепосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а нелюдьми.«Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционногоуправления, - сказал Билл Ривас из Circuit City. - Это команда отличных менеджеров,работающих в рамках отличной системы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вамнеобходимы руководители и сотрудники, которые верят в систему и делают все для того, чтобысистема работала.
В границах этой системы у менеджеров магазинов есть свобода действий, ноесть и ответственность.»9 В некотором смысле, Circuit City стала для розничной торговли тем,чем McDonald's - для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то до невероятностипостоянные.Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментировала, добавляя новыевиды продукции, такие как компьютеры, видеоплейеры (a McDonald's добавила завтраки EggMcMuffins). Но в любой момент каждый действовал в рамках системы. «Это и есть основнаяразница между нами и всеми остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, - сказалБилл Зиерден. - Они не смогли расти, а мы смогли.
Мы с исключительным постоянством смоглинаштамповать свои магазины по всей стране.»10 В этом одна из основных причин, почему CircuitCity добилась такого успеха в начале 1980-х и опередила рынок больше, чем в 18 раз, впоследующие 15 лет.По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается сдисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привитьдисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающихсамодисциплиной.
Затем следует дисциплинированное мышление. Вам необходима дисциплина,чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путьк успеху. Вам также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, длясоздания вашей собственной «концепции ежа». И последнее - это дисциплинированныедействия, что и является темой этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнениячасто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя предыдущие этапы.
Нодисциплинированные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невозможны, адисциплинированные действия без дисциплинированного мышления - это верный путь ккатастрофе.Джим Коллинз «От хорошего к великому»108Джим Коллинз «От хорошего к великому»И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы виделимного организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строемпромаршировали к полному краху.
Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающиесамодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям врамках системы, которая построена на основе «концепции ежа».ДисциплинированныДисциплинированноеДисциплинированныее людимышлениедействияПолощите творогВ ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова,как«дисциплина»,«старательность»,«настойчивость»,«тщательность»,«рвение»,«трудолюбие»,«разборчивость»,«систематический»,«методичный»,«работящий»,«требовательный», «последовательный», «сфокусированный», «ответственный».
Ими кишелистатьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, наудивление, они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, использованных длясравнения. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности,доходящим иногда до фанатизма.Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлетамирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз.
Всреднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль,проплывал 2 км и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, чтонизкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот,Дэйв Скотт - человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскалсвой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность.
Нет никакихсвидетельств того, что ему действительно было необходимо полоскать творог, чтобы выигратьАйронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога было просто ещеодним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шаговпо созданию программы исключительной дисциплины.
Я всегда представляю себе Дэйва Скотта,бегущего 26-мильный марафон, рассекающего воздух по 35-градусной жаре по чернойзастывшей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думающего про себя: «Не так уж и плохо всравнении с полосканием творога».Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле компании, которыедобились выдающихся результатов, были, как Дэйв Скотт.
В значительной степени ответ навопрос, как перейти от хорошего к великому - в способности сделать все необходимое, чтобыстать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улучшений. Этодействительно так просто. И в то же время так сложно.Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не обладают дисциплиной,чтобы добиться ясного понимания, без примеси тщеславия, в чем они могут быть лучшими, исилой воли, чтобы сделать все, что необходимо, для реализации своего потенциала. Им нехватает дисциплины, чтобы «прополоскать свой творог».Джим Коллинз «От хорошего к великому»109Джим Коллинз «От хорошего к великому»Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America.
Карл Райхард никогда не сомневался втом, что Wells Fargo может пережить отмену государственного регулирования и стать, врезультате, только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новойстратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнегобанковского менталитета. «В банках слишком много хлама, - сказал Райхард. - Чтобы избавитьсяот него, нужен не ум, а настойчивость.»Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании,пока мы наверху сидим и прохлаждаемся.
Мы начнем полоскать наш собственный творог прямоздесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (несмотряна то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю). 11 Онзакрыл столовую высшего руководства и вместо этого заключил договор с компанией, котораяобслуживала студенческие общежития.12 Он отключил лифт для высшего руководства, продалкорпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, посколькупосчитал, что поливать их слишком дорого[51].13 Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний.
Онотменил рождественские елки для руководства.14 Он бросал обратно отчеты людям, которыеподшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему этапапка?»15 Райхард сидел на совещаниях в потертом старом кресле, из которого торчала пакля.Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он простосидел и выдирал куски набивки,«[и] многие проекты, которые представлялись необходимыми,улетучивались сами собой».16Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменойгосударственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако,в отличие от Wells Fargo, руководство Bank of America не обладало дисциплиной для«полоскания собственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной башне вцентре Сан-Франциско.
Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большойкабинет в северо-восточном углу с большим залом для заседаний, восточными коврами и окнамиот пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Франциско отЗолотых Ворот до Бэй Бридж».17 Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затембезостановочно «падал» вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ с нижнихэтажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чембыли на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящемгороде высших существ, повелевающих оттуда всем миром.18 Зачем полоскать творог, когдажизнь так прекрасна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд,Bank of America все-таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться споследствиями отмены государственного регулирования (в основном, за счет наймаруководителей Wells).19 Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ,отделявших его руководство от остального мира.
Во время одного из заседаний советадиректоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение «продатькорпоративный самолет». Другие директора выслушали предложение и оставили его безвнимания.20Культура, а не тиранияМы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добилисьвыдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы ихсравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны,несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которыепоследовательно добивались исключительных результатов.«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один изключевых принципов - сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуруДжим Коллинз «От хорошего к великому»110Джим Коллинз «От хорошего к великому»компаний.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
