djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 30
Текст из файла (страница 30)
В то время покана географический пересчет на магазин продолжал оставаться очень важным, пересчет нарегион открыл дорогу новому виду анализа и позволил добитьсярегионпоказателей, которые были лучше, чем у Silo.Fannie Мае:Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на уровеньриска отражает фундаментальное заключение о том, что управлениена уровень риска по уровнем риска по процентной ставке уменьшает зависимость компаниикаждомуипотечному от колебаний процентных ставок.кредитуGillette: на клиентаОснование: Переход от прибыли на подразделение к прибыли наклиента показывает, насколько действенным может быть принципэкономики повторных покупок (например, бритвенных кассет),помноженный на прибыль на каждое приобретение (например, MachIII, а не одноразовые лезвия).Kimberly-Clark:Основание: Переход от прибыли на основной актив (комбинат) кприбыли на брэнд; менее цикличный и более прибыльный в удачные инеудачные годы.на брэндKroger:Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на местноенаселение отражает то заключение, что доля местного рынкаэкономическуюдеятельностьпродовольственныхнаместное определяетмагазинов.
Если вы не можете стать №1 или №2, то вам лучшенаселениеотказаться от этого вида деятельности.Nucor:Основание: Переход от прибыли на подразделение на прибыль натонну готовой стали отражает слияние уникальной культуры Nucor сна тонну готовой технологией мини-заводов, что лучше, чем просто фокус на объеме.сталиPhilip Morris:Основание: Переход от прибыли на регион продаж к прибыли накатегорию глобального брэнда отражает понимание того, что путь кнакатегорию выдающимся результатам лежит через создание брэндов, обладающихвсемирной силой, таких как Coca-Cola.глобального брэндаPitney Bowes:Основание: Переход от прибыли на аппарат к прибыли на клиентаотражает стремление компании использовать существующие продуктыдля расширения номенклатуры, предлагаемой существующимна клиентаклиентам.Walgreens:Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на клиентаотражает символическую взаимосвязь между удобным (и дорогим)навизит расположением аптек и высокими долгосрочными показателямиэкономической деятельности.покупателяWells Fargo:Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли насотрудникаотражаетпониманиесуровогофактаотменыгосрегулирования: банковские услуги - безликий товар.на сотрудникаВсе компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой единыйзнаменатель (см.
5.2), а компании прямого сравнения, как правило, нет. На самом деле, мыДжим Коллинз «От хорошего к великому»93Джим Коллинз «От хорошего к великому»обнаружили только одну компанию, среди компаний прямого сравнения, действительнодобившуюся детального понимания основ своей экономической деятельности.
Hasbro добиласьроста и развития, поняв, что такие известные игры, как «Солдат Джо» или «Монополия»,приносят больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты.23 Hasbro является единственнойкомпанией среди наших компаний прямого сравнения, которая добилась понимания всех трехкругов в «концепции ежа». Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя популярныеигрушки и игры, выбрасывая их на рынок и снимая с продаж с тем, чтобы максимизироватьприбыль.
И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трехкругов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, толькоподтверждая, насколько действенной может быть «концепция ежа».Hasbro не смогла удержать свои результаты в долгосрочной перспективе отчасти потому,что им не удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы СтивенаХассенфелда.
Пример Hasbro подтверждает главный урок.Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вынезамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только одинспособ остаться великим - последовательно применять принципы, которые помогают вамдобиться выдающихся результатов.Понять, к чему вы испытываете настоящую страстьКогда мы встречались с руководителями Philip Morris, мы столкнулись с увлеченностью истрастностью, которая нас поразила.
Помните, в главе «Сначала кто» Джордж Вайсман говорит,что работа для него была, как любовь, любовь настолько сильная, что уступала только любви ксобственной жене. Несмотря на то, что компания предлагала набор «порочных» продуктов(сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр Velveeta с 67%-ным содержанием жира, кофе Maxwell Houseдля тех, у кого кофеиновая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и так далее),мы обнаружили, что менеджеры компании одержимы своей работой. Большинство были такжестрастными потребителями своей собственной продукции. В 1979 Росс Милхайзер, которыйявлялся вице-председателем Philip Morris и заядлым курильщиком, сказал: «Я люблю сигареты.Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей».24Люди, работавшие в компании, любили Philip Morris и то, что они делали.
Онипредставляли себя одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах Marlboro. Унас есть право курить, мы будем отстаивать это право! Когда мы осуществляли наш предыдущийпроект, одна из членов совета директоров сказала: «Мне нравится быть в совете директоровPhilip Morris. Это как участвовать в чем-то особенном». Сказав это, она гордо выпустила струюсигаретного дыма.25Вы можете сказать: «Но это просто защитная реакция табачной промышленности.
Импросто ничего другого не остается, как говорить это. Иначе они не смогли бы ночью уснуть!» Нопомните, что R.J.R. тоже являлась представителем табачной промышленности и тожеподвергалась нападкам со стороны общественного мнения. В противоположность Philip Morris,она начала диверсифицироваться от табачного бизнеса на рынки, где могла бы расти, независимоот того, была ли у нее страсть к продукции компаний, ею поглощаемым, или могла ли она статьлучшей на этих рынках. Люди Philip Morris всегда придерживались табачного направления вбизнесе, во многом, просто потому, что любили этот бизнес.
Люди R.J.R. видели в табачномбизнесе просто источник прибыли. Как красочно было описано в книге «Варвары у ворот» [50],руководители R.J.R. потеряли интерес к чему бы то ни было, кроме собственного обогащениячерез захват контроля в совете директоров.26Джим Коллинз «От хорошего к великому»94Джим Коллинз «От хорошего к великому»Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как «страсть»,интегральной частью стратегической модели. Но анализируя великие компании, мы столкнулисьс тем, что страсть играет ключевую роль в их версиях «концепции ежа».
Вы не можетепроизводить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но выможете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем оченьстрастными по поводу того, что мы делаем». Вполне логично, они шли прямо противоположнымпутем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. РуководителиKimberly-Clark перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало.Как об зтом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты - зто хорошо, ноу них нет обаяния подгузника».27Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогихбритвенных систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали этово многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Зеин говорит обритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes», - написал одинжурналист о главе Gillette в 1996 году.28 В Gillette всегда добивались исключительныхрезультатов, когда брались за бизнес, соответствовавший их «концепции ежа».
«Люди, неувлеченные Gillette, могут не подавать заявления о приеме на работу», - написал репортер WallStreet Journal, который упомянул, что одна из выпускниц престижной бизнес-школы не получилаработы, продемонстрировав недостаточную страстность в отношении дезодоранта фирмы.29Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудновлюбиться в лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты.
Вы можетеспросить, что же это должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего наMcDonald's, или увидеть обаяние в подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, что ониувлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механикибизнес-процесса как таковой (хотя и это возможно). Круг страсти может быть также начерченвокруг того, что является целью существования вашей организации.
Наверняка, люди Fannie Маене были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но онибыли одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворитьв жизнь американскую мечту о собственном доме.Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживаласамое тяжелое время, сказала нам: «Это была компания, сделавшая владение собственным домомреальностью для тысяч американцев.
Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почемумы так самоотверженно пытались сохранить, защитить и укрепить компанию».30 Как подытожилдругой руководитель Fannie Мае: «Я считаю, что мы - главный механизм в развитии социальнойсистемы Америки.
Когда я вижу, как постепенно исчезают неблагополучные районы, потому чтолюди приобретают собственное жилье, я работаю с новым зарядом энергии».Победа ясного понимания ситуации над бравадойВ ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до ипосле осознания «концепции ежа». До - это как идти на ощупь в тумане. Вы определеннопродвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг.
На пересечении дорожеквы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практическиползком. После туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надораздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или дажеДжим Коллинз «От хорошего к великому»95Джим Коллинз «От хорошего к великому»бегом. После того, как вы начали применять «концепцию ежа», миля летит за милей, перекрестокза перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программыреструктуризации, энергичные маневры и ха-ризматичных лидеров, в большинстве случаевоказались неспособны выйти из тумана.
Они пытаются бежать, принимая неверные решения наразвилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают сдороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полнойскорости и с большой помпой!)Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, который стал такимпростым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добиваетсявыдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Вопервых, компании прямого сравнения никогда не задавали правильных вопросов - тех, которыемы описали с помощью трех кругов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
