djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Hoff, Vice President and General Manager, Pharmaceutical Division, to the Security Analystsof San Francisco, September 11, 1975", The Wall Street Transcript, October 13, 1975, 41648-41650;"Upjohn: Hair-Raising Happenings at Upjohn (Testing a cure for baldness, the company squirms at theunwelcome clamor)", Fortune, April 6,1981,67-69; "Upjohn: PDA Says Upjohn Exaggerated Claims OnDrug's Value in Treating Baldness", The Wall Street Journal, June 18,1986,6; "Upjohn: Rip Tide: CanUpjohn manage its way out of a product gap? If not, it could be swept into the industry merger wave",Financial World, September 5,1989,26-28; "Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This FormulaCure What Ails Upjohn: As the sharks circle, it's spending big on R&D and marketing", Business Week,September 18, 1989, 65; "Upjohn: Technology & Medicine: Upjohn Sleep Drug Being Investigated ForSafety by PDA", The Wall Street Journal, September 20, 1984, B4; "Upjohn: Medicine: Halcion TakesAnother Hit: Tainted data played a key role in PDA approval", Newsweek, February 17,1992,58;"Upjohn: Medicine: Fueling the Fire Over Halcion: Upjohn's own staff has raised safety concerns",Newsweek, May 25,1992,84; "Upjohn: Top of the News: Successions: At Upjohn, A Grim Changing ofthe Guard: Ley Smith inherits the problem-plagued drugmaker at a critical juncture", Business Week,May 3,1993, 36.45Интервью в рамках исследования #11-В, стр.
7.46"No-Longer-So-Great Scott", Forbes, August 1, 1972, 25.47"Scott Paper Back on its Feet", Forbes, December 15, 1976, 69-70.48"Scott isn't lumbering anymore", Fortune, September 30, 1985,48-55.49"Scott Paper: Back on the attack", Financial World, August 1,1979,22-23; "A Paper TigerGrows Claws",Business Week, August 23,1969,100-102;"OutlookFor 1970-Year-End Statement", PaperTrade Journal, December 22, 1969, 33; "Profits Peak for Scott Paper", Financial World, April22,1970,13,28; "No-Longer-So-Great Scott", Forbes, August 1,1972, 25.50Интервью в рамках исследования # 5-F, стр.
2.51Интервью в рамках исследования # 5-Е, стр. 22.52Интервью в рамках исследования # 6-А, стр. 19.53Ann Kaiser Stearns, Coming Back: Rebuilding Lives after Crisis and Loss (New York:Ballantine, 1988), 294. В своей работе Стерне описывает выводы этих исследований, что, на нашвзгляд, научно обосновывает эффективность «парадокса Стокдейла». Мы также испыталивлияние работы Михали Кзикзентмихали. В комплексном исследовании феномена «счастья» вкниге Flow («Поток») Кзикзентмихали рассматривает возможности трансформации эмоций,вызванных трагедией, используя в качестве примера исследования профессора МиланскогоУниверситета Фаусто Мас-симини.
В этих исследованиях паралитики и другие больные снарушениями двигательных функций высказывают мнение, что их несчастье послужило для нихположительным опытом и заставило в какой-то степени начать жить действительно полнойжизнью. (Mihaly Csikszentmihalyi, Flow (HarperPerrenial: 1990), 192-3). Другой взгляд на этупроблему можно найти в работах д-ра Ала Сиеберта, который написал The Survivor Personality—How Life's Best Survivors Thrive in Difficult Situations and Convert Misfortune into Good Luck."54FNM имел 9,3 % по своим кредитам, но должен был платить 14,63 % по краткосрочнымзаймам. "David Maxwell Takes Over Troubled Fannie Mae", The Washington Post, May 21,1981;"Fannie Mae Searches for Higher Ground", Fortune, July 13, 1981, 110.55"Fannie Mae Searches for Higher Ground", Fortune, July 13,1981,110.56Item.57Разговор с Дэвидом Максвеллом 14 ноября 1997.58Tim Brooks and Earle Marsh, The Complete Directory of Primetime Networks and Cable TVShows (New York: Ballantine, 1999), 929.59Jim and Sybil Stockdale, In Love and War (Maryland: Naval Institute Press, 1990); StockdaleTriumphs, Video Presentation - 1994 Stanford Alumni Association.Джим Коллинз «От хорошего к великому»81Джим Коллинз «От хорошего к великому»Глава 5 «Концепция ежа», или три пересекающихся кругаПознай самого себя.
надпись в Дельфах, по Платону[42]"Know thyself Scribes of Delphi, via Plato1Вы лиса или еж?В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь надревнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. 2 Лиса- хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишкаатаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься.Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей.Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегаеттуда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок.
Еж идет, ничего не подозревая,прямо в лапы лисе: «Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия истремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает:«Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровныйшарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса,наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки.Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения.
Каждый день сражениелисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и«ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности.Джим Коллинз «От хорошего к великому»82Джим Коллинз «От хорошего к великому»Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, - говорит Берлин, - их мышление необъединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его кпростой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино инаправляет их действия.
Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемык упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что невписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.Профессор Принстона Марвин Бресслер во время одной из наших длительных беседопределил, в чем состоит отличие «лис» от «ежей»: «Знаете, что отличает тех, кто вноситдействительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на своиспособности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Фрейд с подсознательным, Дарвин сестественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, АдамСмит с разделением труда - они все были «ежами».
Они брали сложный мир и упрощали его.«Те, кто оставил самый заметный след, - сказал Бресслер, - слышали тысячу раз: «Хорошая идея,но вы слишком далеко зашли».3Давайте уточним - «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокогопонимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть проще, чем идея, чтоподсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чембулавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» - не простачки, онипроницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающиепринципы.
«Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.Что общего между «ежами», «лисами» и великими компаниями? Все.Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовалисвою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа».Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могливоспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искуснопобив такие великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel.
Это исключительный результатдля такой малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином янастойчиво просил его дать более глубокое объяснение таких удивительных результатов. Вконце концов он сказал с некоторым раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно!Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать».4Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокойприбыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которуюиспользовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизньс фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу заменыместорасположения аптек на более удобное, предпочтительнее - на углу, чтобы покупателимогли входить и выходить со всех сторон.
Если прекрасное помещение на углу появлялось всегов полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжениеконтракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу. 5Walgreens является пионером авто-аптек[43], в компании поняли, что покупателям нравитсяидея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседствудруг с другом - так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов.6 В центреСан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! 7Джим Коллинз «От хорошего к великому»83Джим Коллинз «От хорошего к великому»Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так жеплотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей - прибыли навизит покупателя.
Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии намасштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает ещебольше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreensувеличивала прибыль от каждого посещения клиента.
Увеличение количества услуг вело кувеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему иоткрывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом,регион за регионом - своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала «ежа».В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосыефутуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, видкомпании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображениемпретворив ее вжизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобнымаптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще иочевиднее?Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreensработала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотностирасположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепциюразвития у Eckerd.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
