djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит каксотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, чтодолжно волновать нас как компанию?». Эти неформальные встречи становились форумами, накоторых всплывали проблемы.Джим Коллинз «От хорошего к великому»70Джим Коллинз «От хорошего к великому»Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затемувлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею.
Зто означаетиметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на всевопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыльприносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры,которой компания могла бы гордиться. Не было направления развития.
Она была на гранибанкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America[32],что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[33](да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации.Компания приобрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье дляполупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копировальные машины дляофисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 Nucor непроизвела ни одной тонны стали.
Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 летспустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире35 и к 1999 году имелаприбыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании.36Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в,возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появилсяруководитель 5 уровня - Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочныхперекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди,как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник»)и Дэвид Айкок, гений производства.37И что потом?Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа»на вопрос, как этого добиться.
Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии.«Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, рассказывал Иверсон. - Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всехсторон до того, пока не приходили к чему-то... Иногда обсуждения становились настольконапряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга.
Кричать. Махать руками, стучатьпо столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.»38Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили вкабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единомурешению.39 Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией,спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затемпроизводство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный минизавод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти всеменеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в котором «черезспоры и битвы вырабатывалась стратегия компании».40Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений.Выражения: «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали вгазетных статьях об этих компаниях.
Они использовали обсуждения не для того, чтобыпозволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение. Процесс большенапоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.Джим Коллинз «От хорошего к великому»71Джим Коллинз «От хорошего к великому»В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать ее забесценок.41 Финансовые потери были сравнительно небольшими по сравнению с общейстоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии,операция, которая поглотила тысячи часов ценного менеджерского времени.В интервью с руководителями Philip Morris мы были поражены их готовностью принять насебя вину и открыто обсуждать эту неудачу.
Вместо того, чтобы прятать эту очевидную ошибку,они, казалось, стремились говорить о ней, возможно, даже в терапевтических целях. В книге ДжоКалмана «Я везучий человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7 Up. Калман нескрывает нелицеприятной правды о том, насколько неверным было это решение. Этопятистраничный клинический анализ совершенной ошибки, ее последствий и уроков.Сотни, если не тысячи, часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» этойпроблемы неудачного приобретения 7 Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своемгромком провале, никто не искал виновных.
Может, за одним исключением: Джо Калман,стоящий перед зеркалом, указывал пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще одинплан Джо Калмана, который не сработал», - писал он. 42 Он пошел еще дальше: признался, чтотолько его неспособность прислушаться к мнению людей, которые сомневались вцелесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады хвалит тех менеджеров,которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливееего.В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев,указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и, не раздумывая, обвиняют коллег, когдапланы срываются, пример Калмана действует, как струя свежего воздуха.
Он задает тон, говоря:Я возьму ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всехполезных уроков из этой ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за вашеобучение.Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важныйшаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если командаподобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять иизвлечь необходимые уроки.4. Создайте механизм «красных флажков».Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией,имеет преимущество. Однако, если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, вы не найдетекомпаний, пострадавших из-за нехватки информации.Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являютсяугрозой для их бизнеса.
Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в однопрекрасное утро не обнаружили, что потеряли долю рынка.43У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираютсязапустить, имеют недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить кнежелательным побочным действиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводуHalcion[34] один из сотрудников сказал журналу Newsweek: «He обращать внимания на вопросы,связанные с безопасностью препаратов, стало корпоративной политикой».
В другом случае,когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативныйимидж.44Джим Коллинз «От хорошего к великому»72Джим Коллинз «От хорошего к великому»Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственногорегулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отменыгосрегулирования банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутсяв прошлом. Они поняли это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступилпрямо противоположным образом. Названный своим предшественником «предельнымреалистом», он с головой ушел в проблему отмены государственного регулирования.
45 Вы ужпростите, коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора всем намстановиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективностиопераций, как McDonald's.На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшейили большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких.
И те, идругие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом,не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты,которыми нельзя пренебречь.Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте дляиллюстрации привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс«кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующиеинструкции: «Это ваш «красный флажок» на квартал.
Если вы его поднимете, я остановлюлекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать«красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобыподелиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которогопригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но «флажок»может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другомустуденту нельзя».С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующийдень.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
