djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Хуже того,лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда имприходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, - в равной степенинечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держитечеловека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании - это трата его времени,которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если бытьчестным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего счеловеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязнивнутреннего дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену - это «головная боль», такчто лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишкомнеприятен.
Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем... и ждем, и ждем.А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают?Как долго это может продолжаться?».Используя данные Moody's Company Information Reports, мы проанализировалиперестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существеннойразницы в количестве руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и изкомпаний прямого сравнения.
Но мы обнаружили некоторые отличия в характере текучки.48Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в командеочень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка небыла выше, она была качественно другой.Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как можно большелюдей и оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа:«давайте потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если намэто удастся, мы сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше.Если мы ошибемся, то не побоимся принять соответствующие решения, такие, что мы сможемпродолжать делать то, что мы делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».Руководители великих компаний не торопятся с заключениями.
Очень часто они тратятзначительные усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место,прежде чем прийти к заключению, что этот человек не подходит компании. Когда КолманМоклер стал главой Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому,что они ему не нравились. Напротив, он тратил до 55% своего времени в течение первых двух летправления, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50руководителей высшего звена.
«Каждая минута, - говорил Моклер, - потраченная на подборсоответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недельвашего времени в будущем.»49 Аналогичным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того,как прочитал черновик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал нашизаключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но естьеще одно очень важное правило для руководителя. Я потратил уйму времени, раздумывая иобсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это «вставлять квадратные кегли вквадратные отверстия, а круглые кегли -в круглые».
Вместо того, чтобы увольнять честных испособных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один илидва, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применениесвоим способностям».Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время.Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, онидействовали.Джим Коллинз «От хорошего к великому»56Джим Коллинз «От хорошего к великому»Но откуда вы знаете, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опятьнужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудникуйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, чтоуходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у васнаибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов навнутреннем рынке.
Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочеткупить у нас пачку Camel, пусть позвонят».50 У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход.Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можнобыло найти где-то еще, несмотря на то, что продажи компании в других странах составлялименее 1 % от общего объема продаж.Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенилаблестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителяДжорджа Вайсмана отвечать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически неприносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, коечто в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать замеждународные рынки, многие задались вопросом: «что же он натворил?», - сказал один изколлег Вайсмана.51 «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообщевыкинули, - говорит Вайсман.
- Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталосьменьше одного.»52Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение Калмана назначить Вайсманаответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивыйи образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, какЗападная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущееподразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемымисигаретами в мире за три года до того, как они стали №1в Америке.53R.J.R.
против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегдапредоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а ненаибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное,игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, нодобиться выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.Есть важное следствие зтого принципа: когда вы решаете «продать» ваши проблемы, неделайте зто вместе с вашими лучшими людьми[26].
Это один из маленьких секретовпреобразований организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди,они всегда поддержат смену курса.Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять:возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранитлучшие кадры. «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах.
И вдруг этибриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» рассказывал Дик Очтер, - и Дарвин говорил: «Нам нужны все талантливые менеджеры. Мысохраним их.»54 Несмотря на то, что у этих специалистов было мало опыта работы с товараминародного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который провел большую часть своейжизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги иДжим Коллинз «От хорошего к великому»57Джим Коллинз «От хорошего к великому»которое было продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Онговорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило умапродать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это сталопоперек горла Procter & Gamble.
«Я никогда не возражал против решения продать подразделение,которое занималось производством бумаги, - сказал он. - В то время мы избавились от всехкомбинатов, и я был абсолютно с этим согласен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команделучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, чтоKimberly-Clark может стать великой компанией, только продав подразделение, в котором онпроработал большую часть своей жизни.Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся«нужных компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой извеликих компаний находится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего квеликому. Не каждый руководитель в команде достигает 5 уровня и становится похожим наДарвина Смита или Колмана Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают своиамбиции в амбиции компании.
Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либоони способны успешно работать с руководителями 5 уровня.Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом команды 5 уровня и простохорошим солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам являетсянастоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становитсялучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способенотдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добитьсядействительно выдающихся результатов.На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошегок великому, выглядит несколько парадоксально.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
